Управление персоналом

показателей, эффективности коллектива и соответственно управления

персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и

«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К

первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и

трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,

самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям -

действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения,

прибыльность[10].

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления

коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная

и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима

на практике. К тому же некоторые показатели, например

«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива»,

во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому

представляется целесообразным использование более конкретной и

простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей

форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это

достижение организационных (применительно к коммерческим

организациям — прибыльности и стабильности предприятия и его

адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных

затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и

пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления

персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»

и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая

эффективность в области управления персоналом понимается как

достижение с минимальными затратами на персонал целей организации—

экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и

адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная

эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей

сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной

самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт,

рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с

наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную

характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их

трактовке, экономическая эффективность означает реализацию

персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности

труда и рентабельности, за счет экономичного использования

ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в

степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует

удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей

и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет

два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на

отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом,

характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности

должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная

деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность

трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность):

групповая идентификация, готовность к решению общих задач и

сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации

эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически

проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких

показателей, первые три из которых характеризуют экономическую

эффективность, четвертый и пятый — социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая

эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,

рентабельность, производительность, рост оборота, качество

удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса

(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,

своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы

измерения: точность и время решения проблемы, готовность к

инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,

точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля

потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя

ответственность и др.);

5) установки на отношения с другими индивидами (восприятие

влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,

групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и

усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача

управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в

оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической

эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на

коммерческие организации, действующие в условиях рынка и

конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются

некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие

задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной

борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним

лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения

целевой направленности этой важной сферы управления персоналом

представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая

эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным

предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако

деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих

организаций, и тогда она означает достижение деловых

целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление

персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению

организации необходимым количеством сотрудников требуемой

квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях

деловой (прежде всего экономической), а также социальной

эффективности.

Более детально содержание управления персоналом раскрывается в

его функциях.

2.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные

направления этого рода деятельности, ориентированные на

удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует

несколько методов определения функций управления персоналом, их

значимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализ

соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня

задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой

процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по

степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции

управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод

определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их

перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения

за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально

подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности

многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.

Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях

верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций

управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно

выделить следующие функции управления персоналом:

1. планирование персонала (в том числе его стратегическое пла-

нирование), определение потребности в количестве и качестве

сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров

обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента,

поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала.

Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти

нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько

человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового

предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения

месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется

возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной

квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,

особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие

места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных

людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и

менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный

на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий

побуждение собственных лучших работников к профессионально-

должностному росту и занятию наиболее важных для организации

рабочих мест;

4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.

Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы

и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии

на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в

США - до 16 - 18 час.;

5. адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их

развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие

превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в

течение всей трудовой жизни человека;

6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного

роста работника. Эта функция важна как для отдельных

сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для

предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать

потенциал работника;

7. руководство персоналом. Центральное место в реализации этой

функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников

к

добросовестному и инициативному труду, реализации организационных

целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению

совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не

сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано

объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие

функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях,

связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно

сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая

многие другие функции;

8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,

сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата

персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в

организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую

приносит труд сотрудника;

9. организация рабочего места, позволяющая оптимально

использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить

себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные

факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника:

его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное

помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка

работы: составление

графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.

Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный

трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать

удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. освобождение персонала. В современном производстве эта функция не

сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства

или работника и к соответствующему оформлению документов. Она

включает различные формы приспособления численности работников и их

использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация

сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или

неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных

данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,

техническая функция необходима для эффективного использования

персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование

компьютерных систем и технологий;

12. управление информацией. Современная, особенно крупная

организация невозможна без налаживания систематического

распространения информации. При этом задача управления персоналом

состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,

распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала

персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации

работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие

и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организа-

ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на

работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных

лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в

виду создание в организации

климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а

также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение

конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер-

соналом базируется на использовании трудового законодательства и

организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

налаживание партнерских отношений и сотрудничества с

профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,

влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья

сотрудников.

Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет

индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с

состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или

неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации

после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать

социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или

несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского

обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и

другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами,

общественностью и институтами власти. Планирование и развитие

организационной культуры,

обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и

ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между

работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,

сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они

отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные

функции дают представление о содержании управления персоналом как

специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки

«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами

- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми

этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов,

производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации

рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом

относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые

принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;

ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области

управления, в том числе управления персоналом; организации,

занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;

собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко

устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,

на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,

принципы управления персоналом и взаимоотношений между

сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,

значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских

организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность

осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на

сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких

методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека

выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением

определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику

сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое

организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного

воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе

или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей)

классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких

методов[11]:

1) административные методы, формирование структуры и органов

управления; установление госзаказов; утверждение административных

норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и

расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и

стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-

экономическое обоснование; планирование; материальное

стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические

нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в

коллективе работников; социальное планирование; участие работников в

управлении; социальное развитие коллектива; психологическое

воздействие на работников (формирование групп, создание нормального

психологического климата, моральное стимулирование, развитие у

работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером

воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы

выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение

распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам

присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко

определенного времени и обязательности этого воздействия. Они

допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и

поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей

работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия

указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы

управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в

управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого

воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и

используются в комплексе.

2.3. Основные этапы эволюции управления персоналом.

Особенности современного этапа в развитии управления персоналом

В ходе развития деловых организаций управление персоналом

претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два

главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и

управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном

случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться

особых различий). В ходе эволюции производства глобальные

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12