Управление персоналом

условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы

(представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в

данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом

обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают

навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и

доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма

руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда

первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные

сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает

большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым

дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные

показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После

того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное

консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на

компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является

групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых

занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель

при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих

навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными

проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к

выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются

или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные

проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги,

сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают

сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно

реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается

определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на

игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и

действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные

ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать

соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления

недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг»

(или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые

ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч

должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и

устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными,

проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая

переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными.

Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для

реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение

усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически

анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без

председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и

настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они

выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они

формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.

Обучения в Иркутском Государственном Техническом Университете

осуществляется по следующим основным направлениям: обучение для усвоения

новых методов и приемов выполнения трудовой деятельности, обучение для

повышения квалификации. Иркутский Государственный Технический Университет

сотрудничает как с российскими, так и зарубежными учебными заведениями.

[pic]

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотивы человеческой деятельности

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с

потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия

к поставленной цели.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к

труду, необходимость удовлетворения различных потребностей

(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-

стояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и

социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при-

обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих

выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);

материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный,

обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника

способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском

бюджете; уровень роскоши, когда

удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством

демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их

удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это

сделать.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.

2. По направленности — на деятельность или на результат.

3. По широте — концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости — длительные и кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-

то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого

обладания; получать удовлетворение от уже

имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от

него вследствие неудобств, которые приносит обладание

им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,

он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном

случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его

мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества

обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. -

stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных

). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные

обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,

предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,

быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и

знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре-

зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-

торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель

должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения

можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-

ренней мотивации или воспользоваться внешней.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи-

ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в

результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа-

ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они

могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-

т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-

ляющее заработать в другом месте).

Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал

опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-

лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-

готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное

потребление действует лишь до определенных пределов); суб-

ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности

нег; психология коллективных действий.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения

уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он

повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход,

потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва

увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает

обращать внимание на получаемый

доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-

рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому

экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,

казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-

мер информирование об успехах, планирование профессионального

развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.

Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими

стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,

обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,

повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают

не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и

известность, уважение, почет.

-

-

-

-

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20%

людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы

работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и

одиночества, 14% — из-за боязни

потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%

людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги,

в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -

удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.

Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для

воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-

совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих

перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-

вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается

на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него

положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за-

висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела-

тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные-

- ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в

виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-

ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-

таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-

зания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих

при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,

человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-

буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-

ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;

угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе

унизительны для обеих сторон.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория

подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как

положительное и отрицательное подкрепление,

гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются

действия, имеющие позитивную направленность.

-

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий

с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует

определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не

только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,

положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных

действий, происходит путем их игнорирования, и тогда

они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения

поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в

будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид

материального взыскания (штрафы,

санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-

ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в

должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна

учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.

Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться

в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме

того, за поступок одного человека нельзя наказывать

весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и

взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать

(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание

могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для

стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся

деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

- чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;

- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение,

люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

- когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно

поддерживать заинтересованность в продолжении нужной

деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна

не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.

Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),

эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и

другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж-

дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-

сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-

ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда

стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует

не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно

дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно

повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-

рование происходит через разное число результатов. Оно способно

привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти-

мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-

деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной

и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-

ной - непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти-

мулирующее действие следует за первым результатом по истечении

случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,

устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже

подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным

и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть

дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг-

нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад

сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-

дущем работать еще лучше.

Материальное поощрение

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер мате-

риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-

ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-

ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,

а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой

сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается админи-

страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если

таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-

гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку

должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,

индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,

поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и

лишится исключительности. Исследования показали, что премирование

мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

-

Основанием

для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов

реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-

вышение качества, различного рода научные достижения, успешная

работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные

заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять

процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии

с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора,

ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее

30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина

премии на низшем уровне руководства

может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации

бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым

результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и

нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При

акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании -

медленнее. На практике существуют самые различные их

комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются

передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-

тянуть последних до необходимого уровня. При положительном

стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию

на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие

количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность

использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое

качество продукции; при этом учитывается как

один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому

фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и

нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются

результаты, связанные непосредственно с производственной

деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В

системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее

рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика

«отложенная премий, которые выплачиваются через 2 - 5 лет после

начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и

сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может

быть от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования являются участив в

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12