Управление персоналом

предпринимательства, которое включает участие в управлении, в прибыли, в

собственности. В этом случае доход делится на две части и

заработная плата устанавливается минимальной.

Участив в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX

в., прежде всего связано с распределением ее дополнительной

величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие

выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-

глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут

выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде

дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-

на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;

работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в

результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-

временно может иметь место и «участие в убытках».

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи

работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции

бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-

ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,

работники которых полностью или частично владели акциями, в том

числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями,

принадлежащими работникам, увеличивалось на

600 - 700. Передача акцио-нерной собственности рабочим и служащим в целом

способствует росту качества труда, удовлетворенности

им, увеличению производительности на 1,6%.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный

контракт на срок 3 - 5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и

процента от прибыли. Кроме того, с давних пор

для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты

из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы

приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить боль-

шинству работников желательный уровень дохода при условии

добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-

ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его

справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует

у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным

временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или

увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или

нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных

работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график,

делающие

режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-

ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-

ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-

ственной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования

имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и

сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как

средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и

чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том

числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем

работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются

в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными

способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая

компенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим

позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных

вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Неэкономические способы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации

относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение

работников к участию в делах организации, которое предполагает,

что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как

правило, социального характера. Важную роль играет мотивация

перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более

независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением сдержания труда

заключается в предоставлении людям более содержательной, важной,

интересной, социально значимой работы, соответствующей их

личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и

профессионального роста, дающей возможность про-

явить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и

условиями собственного труда, когда каждый по возмож-

ности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают

следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профес-

сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с

порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее

результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для

кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно

содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на

своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в

труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может

что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего

создателя. Например, отличившиеся работники получают право

подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает

им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть

личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники

упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации,

представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю

праздников и семейных дат. В нашей стране

широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо

нам намного лучше.

В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнение трудовых

обязанностей, повышение производительности труда, улучшение

качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в

труде и другие достижения вознаграждаются объявлением

благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в

Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть

предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей

организации.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощре-

нию, награждению орденами и медалями, почетными грамотами,

нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших

по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъек-

та, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом

как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер

поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение

срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ

меры поощрения к работнику не

применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие

взыскания.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые

обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в

области социально-культурного и жилищно-бытового

обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную

работу или на высшую должность (при наличии вакансий,

необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны

лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать

подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика-

ми. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. К морально-психологическим методам стимулирования отно-

сятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный,

а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руково-

дителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, дове-

рия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неуда-

чам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей

по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая

по существу объединяет в себе все рассмотренные

выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более

высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и

содержательную работу (организационный мотив), а также отража-

ет признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более

высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне огра-

ниченным: в организации не так много должностей высокого ранга,

тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к

этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе

требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и

морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в за-

висимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни

один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому

удовлетворенность работой падает.

Заключение.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества

продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость

творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает

искать новые формы управления, развивать потенциальные способности

персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление

человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений

деятельности организации и считается основным критерием ее экономического

успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по

значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом

неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом,

ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология

управления персоналом.

В первой главе автор рассматривает основные вехи истории управления

персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей

управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до

начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не

выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого

смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер

и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава

которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

В древности значимость руководства персоналом резко повышалось при

управлении крупными массами людей: армиями, строителями крупных сооружений

(пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако в этих случаях управление

персоналом не выделялось из управления в целом.

Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом

были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях

появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об

обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной

карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом вытеснили

цеховую организацию в тех странах, где она существовала. На смену

мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников,

коллективным характером труда, в том числе поляризацией управленческих и

исполнительских функций. В новой ситуации традиционные руководители не

справлялись с задачей управления персоналом.

В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудрик организовал в своей фирме

первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала

отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на

которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией

и обеспечения социального мира на предприятии. В 1920-х гг. подобные службы

(отделы, департаменты) получают распространение в США, а также в ряде стран

Западной Европы. Работников этих служб называли секретарями по благополучию

(благосостоянию).

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с

резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление

персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали

бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения

и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились

разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые

рассмотрены во второй главе. Все определения автор объединяет в несколько

групп: мотивационные, дескритивные, теологические, дескритивно-

теологические дефицилии.

Для отражение целевой направленности важной сферы управления, в этой

главе рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой

эффективности. Функции управления персоналом представляют собой основные

направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение

определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции

(планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие

персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают

представление о содержании управления персоналом как специфического вида

управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами –

должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой

деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех

уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов:

советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские

организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним

регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и

прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу

трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие

рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом;

организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы,

собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко

устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с

помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Автор

рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы:

административные, экономические, социально-психологические.

Особое внимание автор уделяет характеристике технологий управления

персоналом.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в

персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их

набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из

которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор

начинается с поиска. Автор рассматривает различные мероприятия по

удовлетворению потребности в персонале: вербовка, ярмарки вакансий,

размещение объявлений и т.п., а также их преимущества и недостатки.

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных

качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения

обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из

совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его

квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру

деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы

процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики,

анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата –

заключение трудового договора.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им,

являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет

снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений,

зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное

стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение

квалификации, контроля персонала, совершенствование организации

управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры

аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления

необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры

выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано,

привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению

его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 %

опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят

развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий –

45 %, а продвижение на новые рынки – 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением,

предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на

повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение

мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала

работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Автор рассматривает организацию профессионального обучения, формы

дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение

квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также

связь обучения с практикой, которая достигается прежде всего в процессе

тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа тактических

ситуаций, так называемый «кейс-стадиз».

Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации.

Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с

высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без

заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их

стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно

поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся

управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной

отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что

рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь

их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они

реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях

прилежно трудятся, а в других – тратят время впустую на разговоры и

перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем

основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были

заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной

отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12