Децентрализация управления посредством делегирования . Диплом.

клавиатуры компьютера из-за попадания на нее жидкости (воды, кофе и т.

д.). Сторонняя компания предлагает замену клавиатуры за ее полную

стоимость, т. е. за 50—60 долл. Сотрудники группы разбирают клавиатуру и

осуществляют промывку всех ее составляющих водой. После сушки и сборки

клавиатура возвращается в работоспособное состояние. Цена такой работы

составляет 50% от стоимости новой клавиатуры. Существуют такие же

уникальные работы, связанные с заменой поломанных разъемов манипуляторов

типа «мышь», клавиатуры, восстановлением соединительных кабелей с изломом,

исправление которых обычно заключается в покупке нового устройства.

3. Обеспечение программных средств расходными материалами можно оценить

по минимальной надбавке в 2-3% стоимости картриджа.

4. Оказание консультационных услуг в отличие от всех предыдущих

целесообразно оценивать по договорному принципу, так как вопросы зачастую

требуют дополнительного изучения и поиска недостающей информации.

Минимальная ТЦ за консультацию не может опускаться ниже 10 долл.

Экспертные оценки всегда достаточно дороги, поэтому здесь при установлении

договорных ТЦ необходимо, конечно, руководствоваться существующей рыночной

конъюнктурой. Однако и в этом случае ТЦ для внутренних пользователей не

должна превышать рыночную.

Заложив эти условия в основу формирования ТЦ и учитывая производительность

группы, можно спланировать ее доходную часть в расчете на один месяц

(табл. 8).

Таблица 8 - Планирование доходов группы на основании ТЦ

+--------------------------------------------------------------+

|--------------------------------+-------+------------+--------|

|--------------------------------+-------+------------+--------|

|--------------------------------+-------+------------+--------|

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Установка нового компьютера | 50 | 5 | 250 |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Ремонт вычислительной техники | 15 | 20 | 300 |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Ремонт клавиатуры собственными | 25 | 8 | 200 |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Ремонт манипулятора «мышь» | 7 | 12 | 84 |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Консультирование сотрудников | 20 | 2 | 40 |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Ремонт системного блока своими | 10 | 20 | 200 |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Оказание помощи на рабочем | 10 | 60 | 600 |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Покупка картриджей (2% от | 60 | 1 | 60 |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Проведение модернизации | 40 | 10 | 400 |

|-----------------------------------------------------+--------|

| Итого | 2134 |

+--------------------------------------------------------------+

Итак, в среднем группа способна ежемесячно оказывать услуг на сумму 2134

долл.

Аналогичным образом могут быть оценены расходы группы (табл. 9)

Таблица 9 - Планирование расходов группы

+------------------------------------------------------------------------+

|--------------------------------------+-------+----------------+--------|

| Получение справок из бухгалтерии | 10 | 10 | 100 |

| | 10 | 50 | 500 |

| | 30 | 20 | 600 |

| программного обеспечения | 10 | 10 | 100 |

| | | | |

| Консультационные услуги отдела | 10 | 10 | 100 |

| | 500 | 1 | 500 |

|---------------------------------------------------------------+--------|

| Итого | 1900 |

+------------------------------------------------------------------------+

Группа пользуется услугами на сумму 1900 долл. за один месяц. Таким

образом, трансфертное ценообразование (на условиях, рассмотренных выше)

позволило бы группе ежемесячно зарабатывать 234 долл., которые при полной

финансовой самостоятельности группы пошли бы на заработную плату

сотрудникам.

Выполненные расчеты позволяют сделать вывод о прибыльности работы группы в

настоящее время. Однако существующие обороты пока недостаточны для

выделения ее в самостоятельное структурное подразделение на условиях

самофинансирования. Известны два основных пути увеличения суммы прибыли —

рост доходов и снижение расходов. Для анализируемой группы актуальны оба

направления. Необходимо рассмотреть возможность оказания большего объема

услуг, а снижение расходов может быть достигнуто за счет более

рационального потребления транспортных и складских услуг.

Торговая деятельность.

ЗАО «Родник» является крупной организацией, занимающейся розничной и

оптовой продажей бутылированной минерализованной воды. (О том, насколько

вредна водопроводная вода в промышленных городах, в последние годы много

говорят и пишут в средствах массовой информации.) На московском рынке

работает несколько десятков фирм, изготавливающих и продающих домашние

фильтры для очистки воды или занимающихся промышленной очисткой воды. ЗАО

«Родник» реализует воду, подготовленную последним из названных способов. В

качестве тары выступают бутыли емкостью 10 и 18,9 л, для доставки которых

фирма имеет свой парк автомашин. Покупателями воды являются как

физические, так и юридические лица.

При первой доставке воды каждому новому покупателю для удобства наливания

воды из больших емкостей предоставляется в аренду специальное оборудование

— помпы (насосы, накручивающиеся на горлышко бутылки и качающие воду),

диспенсеры (их можно представить как керамическую кастрюлю с краном внизу,

на которую сверху переворачивается бутылка) и кулеры (нагревающие и

охлаждающие воду устройства, на которые бутылки устанавливаются

определенным образом). Клиент может не только арендовать, но и приобрести

это оборудование у фирмы.

С 2002 г. в нескольких городах России ЗАО «Родник» имеет свои филиалы.

Вода и оборудование передаются на реализацию филиалам по себестоимости;

доставкой товаров покупателям занимаются сами филиалы. Информация о доле

каждого направления деятельности фирмы в общем объеме реализации за

2002—2004 гг. представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Развитие направлений деятельности ЗАО «Родник»

+------------------------------------------------------------------------+

| Направление деятельности | Доля направления деятельности фирмы в |

| | общем объеме реализации, % |

|--------------------------------+---------------------------------------|

| | 2002 | 2003 | 2004 |

|--------------------------------+-------------+------------+------------|

| | 92,5 | 85,0 | 71,0 |

| оборудования в аренду Продажа | 6,0 | 8,0 | 15,0 |

| филиалам Передача оборудования | 1,0 | 5,0 | 10,0 |

| | 0,5 | 2,0 | 4,0 |

|--------------------------------+-------------+------------+------------|

| Итого | 100,0 | 100,0 | 100,0 |

+------------------------------------------------------------------------+

Из таблицы видна устойчивая динамика роста удельного веса двух последних

направлений. Доля воды, реализованная через сеть филиалов, возросла за

анализируемый период в 10 раз, оборудования — в 8 раз.

К этому следует добавить, что за тот же период товарооборот ЗАО «Родник»,

исчисленный в натуральном выражении, вырос почти вдвое — с 438,8 тыс.

бутылей в 2002 г. до 842,3 тыс. бутылей в 2004 г. Таким образом,

увеличение нагрузки на филиалы наблюдается не только в относительном, но и

в абсолютном исчислении. Товарооборот филиалов увеличивается и по причине

роста цен на отгружаемые товары: на продаваемую оптом продукцию в 2003 г.

по сравнению с 2002 г. они возросли в среднем на 75%, в 2004 г. по

сравнению с 2003 г. — на 71,42%.

Вышесказанное означает, что с годами результаты деятельности филиалов

становятся для фирмы все более ощутимыми, а потому взаимоотношения

головного предприятия с ними должны строиться на экономической,

взаимовыгодной основе.

Вместе с тем, как отмечалось выше, до настоящего времени вода передается

филиалам по себестоимости, без применения трансфертных цен. Менеджеры

филиалов не заинтересованы в конечных результатах работы, так как их

заработная плата не поставлена в зависимость от размера достигнутого

товарооборота.

Администрацией упускается одна из возможностей воздействия на

эффективность функционирования фирмы, ведь трансфертная цена позволяет

учесть интересы всех участников бизнеса. Грамотно установленная, она

побуждает менеджера головного предприятия или филиала принимать

управленческие решения, оптимальные для фирмы в целом.

Ранее назывались три основных метода определения внутренних цен: на

рыночной основе, на базе затрат, договорные. Рассмотрим возможности

применения этих методов трансфертного ценообразования анализируемой

торговой организацией и выберем для нее наиболее приемлемый вариант.

Итак, ЗАО «Родник» имеет головное подразделение, закупающее воду и

оборудование, и сеть филиалов. Для дальнейшего исследования ограничимся

лишь реализацией воды и следующей информацией об издержках головного

подразделения и филиалов:

Головное подразделение, руб.

Переменные расходы на 1 бутыль воды 11,34

Постоянные расходы на 1 бутыль воды 23,27

Полная себестоимость 1 бутыли воды 34,61

Рыночная цена для внешних покупателей 150,00

Филиал, руб.

Переменные расходы на 1 бутыль воды 21,89

Постоянные расходы на 1 бутыль воды 15,40

Полная себестоимость 1 бутыли воды 37,29

Рыночная цена для внешних покупателей 190,00

Расчет ТЦ (исходя из реализации 100 бутылей) с использованием каждого из

названных методов представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Возможные варианты расчета трансфертной цены

+------------------------------------------------------------------------+

| № | | | |

| | | | руб. |

| ки | | | |

|------+----------------------+------------------------------+-----------|

| | | 200% | | |

| | | руб | | |

|------+----------------------+--------------+---------------+-----------|

| | | | 3461 | |

| | Выручка за 100 | 2268 | (34,61x100) | 15 000 |

| 1 | бутылей воды: | | | |

| | | (11,34x200%: | 1134 | (150x100) |

| 2 | Переменные расходы | :100%х100) | | |

| | на 100 | 1134 | (11,34x100) | 1134 |

| | | | | |

|------+----------------------+--------------+---------------+-----------|

| | Постоянные расходы | | 2327 | |

| 3 | на 100 | 2327 | | 2327 |

| | | | (23,27x100) | |

|------+----------------------+--------------+---------------+-----------|

| 4 | (стр. 1 - стр. 2 - | -1193 | — | 11 539 |

| | стр. 3) | | | |

|------+----------------------+--------------+---------------+-----------|

| | Филиал | | 19 000 | |

| 5 | | 19 000 | | 19 000 |

| | Выручка за 100 | | (190x100) | |

|------+----------------------+--------------+---------------+-----------|

| | Закупочная цена 100 | 2268 | 3461 | 15 000 |

| 6 | бутылей воды | (11,34*2*100 | | (150x100) |

| | | | (34,61x100) | |

|------+----------------------+--------------+---------------+-----------|

| 7 | филиала на 100 | 2189 | 2189 | 2189 |

|------+----------------------+--------------+---------------+-----------|

| | Постоянные расходы | | 1540 | |

| 8 | филиала на 100 | 1540 | (15,4x100) | 1540 |

|------+----------------------+--------------+---------------+-----------|

| 9 | (стр. 5 - стр. 6 - | 13 003 | 11 810 | 271 |

|------+----------------------+--------------+---------------+-----------|

| | | 11 810 | 11 810 | 11 810 |

+------------------------------------------------------------------------+

Из таблицы видно, что общая сумма прибыли от продаж составит 11810 руб.

независимо от того, как рассчитываются трансфертные цены. Однако

финансовые результаты подразделений значительно отличаются при

использовании различных вариантов расчета. При применении ТЦ,

рассчитываемой по формуле «200% переменных затрат», головное предприятие

несет убытки, а филиал получает максимальный размер прибыли. Другой

крайний вариант — расчет рыночной ТЦ. В этом случае максимизируется

прибыль головного предприятия (11539 руб.) при минимальной прибыли филиала

(271 руб.).

Схема «100% полной себестоимости» по существу отражает нынешнее положение

дел на предприятии.

адача администрации ЗАО «Родник» состоит в том, чтобы выбрать оптимальный

вариант трансфертного ценообразования, выгодный всем структурным

подразделениям. Затем, введя гибкую систему начисления заработной платы,

при которой менеджеры как головного предприятия, так и филиалов будут

получать надбавку (установленную в процентах к размеру заработанной их

структурными подразделениями прибыли), администрации удастся учесть

интересы каждого конкретного менеджера с интересами фирмы в целом.

Рассмотрим преимущества и недостатки каждого метода установления ТЦ.

Трансфертное ценообразование на базе рыночных цен. Как отмечалось ранее,

рыночная цена предпочтительна при наличии развитого рынка данной продукции

(услуг). Рынок водного бизнеса достаточно развит, и в принципе филиалы

могут закупать воду, разлитую в бутылки определенного стандарта (для

совместимости их с оборудованием для розлива воды), на стороне. Но филиалы

видят выгоду в том, чтобы приобретать воду у головного предприятия: они

уверены в ее качестве. Однако при приобретении воды по рыночной цене у

головного предприятия прибыль филиала, как свидетельствуют расчеты,

минимальна. Естественно, неизбежны конфликты между сторонами по поводу

цены, используемой для внутренних расчетов.

Трансфертное ценообразование на базе информации о затратах. Метод расчета

ТЦ на базе полной себестоимости имеет свои преимущества — он ясен и удобен

для администрации фирмы. (Как отмечалось, в настоящее время расчеты с

филиалами производятся по цене, соответствующей полной себестоимости

товара.) Однако такой подход не лишен серьезных недостатков:

• полная себестоимость бывает известна лишь по окончании отчетного

периода. Следовательно, филиалы-покупатели, приобретая воду, точно не

знают ее цену;

• при таком подходе к ТЦ головное предприятие вообще не интересуется

работой филиалов. Более того, часто возникают конфликты между менеджерами

различных подразделений головного предприятия в случае поступления слишком

большого заказа на воду Поэтому требуютсвоего решения следующие вопросы:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

МЕНЮ

Децентрализация управления посредством делегирования . Диплом.

ИНТЕРЕСНОЕ