Децентрализация управления посредством делегирования . Диплом.

сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководство

отделений, имеет право, самостоятельно вырабатывать стратегию отделения,

подчиняясь непосредственно высшему руководству фирмы, что дает возможность

подготовить менеджеров для высшего уровня управления, способных решать

задачи стратегического характера. Однако самостоятельность

производственных отделений ограничена, прежде всего, в области

финансирования и долгосрочного планирования. Отделение может производить

капитальные затраты лишь в пределах определенной суммы. Отношения между

производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих

началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних

(трансфертных) цен. Дивизиональные подразделения достаточно гибки, так как

не связаны с другими подразделениями при принятии необходимых решений, и

способствуют повышению качества обслуживания благодаря ограниченному кругу

продукции и потребителей.

Внешнее руководство фирмы в этом случае освобождается от решения текущих

вопросов отделений и занимается только стратегическими вопросами развития

фирмы в целом. Обеспечивается адаптивность организации к условиям внешней

среды.

Такая структура имеет централизованную координацию и контроль при

децентрализованном управлении отделениями. Деление по подразделениям

(дивизионам) производят обычно по признакам: единообразия продукции (по

видам продукции); категориям потребителей или географией деятельности

(территориальный принцип деления, например, районный филиал). Каждое

структурное подразделение вполне самостоятельно и наделено всеми

необходимыми ресурсами. Однако такое деление имеет и недостатки: рост

иерархии и соответствующих   затрат на содержание управленческого

аппарата, дублирование функций и ресурсов, слабая связь между

подразделениями, сосредоточение на интересах самого подразделения, часто

без должного учета интересов всей организации.

Каждый, отдельно взятый, центр ответственности представляет собой часть

системы управления предприятием и имеет вход и выход. Вход: сырье,

материалы, полуфабрикаты, часы разных видов труда и разных типов услуг.

Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На

выходе центра ответственности — продукция (продукты и услуги), которая

идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону, т.е.

заказчикам извне. Таким образом, деятельность каждого центра

ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Хотя ресурсы, используемые для производства, в большинстве своем имеют

натурально-вещественную форму, для целей управленческого контроля они

должны быть представлены в денежном выражении для объединения физически

несхожих элементов ресурсов. Денежное измерение ресурсов, используемых в

центре ответственности, является их стоимостью. В дополнение к стоимостной

информации используется небухгалтерская информация по таким вопросам, как

физическое количество используемых материалов, их качество, а также

профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция центра ответственности продается внешним

покупателям, бухгалтерский учет измеряет ее в виде дохода. Если же товары

или услуги переводятся в другие центры ответственности этой же

организации, то измеряться они могут либо в денежной форме, как, например,

стоимость переведенных товаров или услуг, либо в не денежной форме —

количество штук продукции.

Учет финансовых результатов предприятия неразрывно связан с системой учета

затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ,

услуг). Нет необходимости доказывать, что система учета затрат на

предприятии, особенно работающем в условиях рынка, — это сердце всей

системы управления предприятием. Именно здесь собирается вся информация о

фактических издержках, а значит, создаются основы для подсчета фактической

прибыли. Методика подсчета производственного результата (прибыли или

убытка от продажи продукции, работ, услуг) определяется методикой учета

затрат и калькулирования себестоимости. Таким образом, в основе решения

большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость продукции.

Эффективность работы организации во многом зависит от информации о

формировании себестоимости. Этому способствуют следующие причины:

- затраты на производство продукции являются базой для установления

продажной цены;

- информация о себестоимости лежит в основе прогнозирования и управления

производством.

Все группировки затрат предназначены для принятия каких-либо решений, но

ситуации, возникающие в производстве, не могут быть уложены в типовые

системы, поэтому на каждом предприятии, системы учета проектируются с

учетом удовлетворения запросов руководителей. Однако при всем их

многообразии теорией и практикой выработаны общие подходы к организации

учета затрат и калькулирования продукции.

Центр ответственности, представляет собой область деятельности наделенного

правами и обязанностями руководителя определенного уровня управления. В

распоряжение этого руководителя выделяются материальные, денежные и

трудовые ресурсы, за эффективное использование которых он несет

персональную ответственность. Цель учета по центрам ответственности

состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру

ответственности с тем, чтобы все отклонения от заданных этому центру

параметров можно было отнести на конкретное лицо. К организации

управленческого учета непосредственное отношение имеют организационная

структура предприятия, объем и специфика выполняемых подразделениями

работ. Построение моделей организации управленческого учета зависит от

множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого

предприятия.

Бухгалтерская система учета  по центрам  ответственности в рамках такой

структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление

информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать

результаты деятельности структурных единиц и конкретных управляющих.

Построение  учета  затрат в соответствии с организационной структурой

позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью

конкретных лиц (рабочих, мастеров, начальников участков, бригадиров и

т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в

общие результаты деятельности предприятия. Степень детализации затрат и

последовательность их обобщения по предприятию может определяться для

каждого подразделения.

Основными принципами, с учетом которых организуется система учета по

центрам  ответственности являются:

- определение контролируемых статей затрат и поступлений, при условии, что

управляющий подразделения должен отвечать только за те затраты и

поступления, которые он может контролировать и на величину которых может

оказывать воздействие.

- персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов

документа фамилии работника отвечающего за конкретные статьи затрат и

поступлений

- обязанность руководителя центра  ответственности составлять сметы на

определенный период времени и представлять отчетность по фактическим

затратам и результатам в разрезе смет.

При этом внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать

определенным требованиям: быть достаточно оперативной для оказания влияния

на динамику результатов деятельности центров; содержать информацию об

отклонениях и предоставлять доступ к этой информации для последующего

анализа; отчетность должна соответствовать персональной ответственности

управляющего центром за принятие решений в конкретной области.

Управляющий центра ответственности для выполнения своих функций с

определенной периодичностью и в определенный срок должен составлять

отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы

иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие

управленческие решения.

Для измерения переданной другим центрам ответственности продукции

используются трансфертные цены. Трансфертная цена — это условная цена,

используемая для определения стоимости продукции, передаваемой одним

центром ответственности другому внутри предприятия. На основе трансфертных

цен производятся расчеты между отделениями.

В идеале трансфертная цена должна позволять менеджеру подразделения

принять решение, оптимальное для организации в целом. Два специфичных

критерия позволяют остановиться на правильном выборе метода: обеспечение

соответствия целей и удовлетворение при ее достижении.

Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в

виде результативности и эффективности работы центра ответственности. Под

результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу

центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или

планируемых результатов. Эффективность же используется в инженерном

смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа.

Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного объема

продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимально

возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов

входа.

Результативность всегда присуща целям организации; эффективность же — нет.

Эффективный центр ответственности — это такой центр, который выпускает

продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не

совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен.

ГЛАВА 2. ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

2.1 ТРАНСФЕРТНАЯ ЦЕНА: ЕЕ ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ.

История вопроса о трансфертном ценообразовании связана с 50—60-ми годами

прошлого столетия, когда в промышленности в связи с процессами

концентрации производства стали формироваться крупные монопольные

транснациональные корпорации. Концентрация производства, сопровождаемая

развитием его специализации, предполагала передачу продукции,

изготовленной на одном предприятии корпорации, другому предприятию той же

корпорации. Вследствие этого возникли проблемы с методами оценки такой

продукции и принципами формирования цены передачи, названной впоследствии

трансфертной ценой.

В современной рыночной экономике проблемы трансфертного ценообразования

актуальны не только для крупных транснациональных корпораций, но и для

более скромных по своим размерам производств, разделенных структурно на

отдельные центры ответственности.

Для нашей экономики проблема установления трансфертной цены актуальна, в

частности, в связи с начавшимися процессами реструктуризации бизнеса.

Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для

децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным

структурным подразделениям организации (центрам ответственности)

делегированы определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность.

Администрация компании решает, подразделениям, какого уровня предоставить

свободу внутреннего и внешнего ценообразования (т.е. дать возможность

зарабатывать прибыль), а также право выбора поставщика и потребителя. При

этом менеджер такого центра прибыли отвечает лишь за контролируемые им

расходы и доходы.

Таким образом, трансфертная цена (ТЦ) — это цена, по которой один центр

ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру

ответственности. Иначе говоря, трансфертное ценообразование — это процесс

установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.

Трансфертное ценообразование предполагает четкое фиксирование факта

приемки-передачи между центрами ответственности изделия (услуги), что

невозможно без организованной системы сегментарного учета и отчетности. В

его основе лежит принцип, согласно которому оптимальными являются те

трансфертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный

маржинальный доход. По трансфертным ценам составляется сегментарная

отчетность организации. Поэтому установленная ТЦ будет справедливой в том

случае, если обеспечит возможность объективной оценки эффективности

функционирования каждого центра ответственности организации.

Эти задачи могут быть реализованы при соблюдении двух условий:

• совпадении целей менеджеров различных уровней управления и

организации в целом;

• предоставлении руководителям центров ответственности необходимой

финансовой и хозяйственной самостоятельности.

На практике применяются три метода расчета ТЦ:

1) на основе рыночных цен;

2) на основе себестоимости (переменной или полной), по принципу

«себестоимость плюс»;

3) на основе договорных ТЦ, сформированных под воздействием рыночной

конъюнктуры и затрат на производство продукции (оказание услуги).

Особую популярность в странах с рыночной экономикой получил первый метод.

Преимущество рыночных цен состоит в их объективном характере, и ТЦ не

будут зависеть от взаимоотношений и квалификации менеджеров покупающих и

продающих центров ответственности. Этот метод применяется в условиях

высокой степени децентрализации организации, когда центры ответственности

(прибыли или инвестиций) свободны в выборе внутренних или внешних

покупателей и продавцов; когда полуфабрикат, наряду с его передачей в

следующий передел, может реализовываться на сторону.

Однако применение первого метода имеет свои ограничения: необходимо

наличие развитого рынка продукции и услуг, производимых центром

ответственности. Кроме того, организация несет дополнительные расходы по

сбору информации об уровне рыночных цен на них.

В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны: центр

ответственности, передающий свою продукцию (услугу), и центр

ответственности, принимающий эту продукцию (услугу) для ее последующей

переработки и потребления. При формировании ТЦ на основе рыночных цен

обеим сторонам предоставлено право взаимодействия с внешними продавцами и

покупателями, между ними должны соблюдаться следующие условия:

1) центр ответственности, приобретающий продукцию (услугу), покупает ее

внутри фирмы до тех пор, пока продающий центр ответственности не начинает

завышать существующие рыночные цены и желает продавать свою продукцию

внутри фирмы;

2) если продающее подразделение завышает существующие рыночные цены, то

покупающий продукцию (услугу) центр ответственности может приобрести ее на

стороне.

В том случае, если какое-либо из условий установления рыночных ТЦ

невыполнимо, то применяется второй метод — на основе себестоимости, и

здесь существуют различные варианты. В основу ТЦ может быть положена:

а) полная фактическая себестоимость;

б) нормативная себестоимость;

в) переменная себестоимость.

В любом случае ТЦ рассчитывается по формуле «себестоимость плюс», т. е. в

ТЦ на продукцию передающего подразделения закладывается выбранный

показатель себестоимости и фиксированный в виде процента размер прибыли

этого центра ответственности. Например, ТЦ может рассчитываться по формуле

«110% полной себестоимости» или «150% переменной себестоимости» единицы

изделия передающего центра ответственности.

Преимуществом первого варианта расчета являются объективность и ясность

расчетов. Рассчитанная эти методом цена приближается к рыночной, что

способствует принятию грамотных управленческих решений. Однако здесь

имеются и свои недостатки.

Во-первых, передающий центр ответственности не заинтересован в снижении

своих фактических затрат, так как заранее уверен, что ТЦ их не только

покроет, но и превысит на сумму установленной наценки.

Во-вторых, по ТЦ, рассчитанной на базе полной себестоимости, нельзя судить

о степени эффективности работы передающего центра ответственности, а,

следовательно, контролировать ее. Постоянные расходы затушевывают реальную

картину.

Пример. ТЦ подразделения рассчитывается по формуле «110% полной

себестоимости». В I квартале года произведено 500 изделий. Постоянные

расходы центра ответственности — 100 руб., переменные — 400 руб. (т. е.

одному изделию соответствует 80 коп. переменных затрат). Полная

себестоимость единицы составляет:

(100 + 0,8 х 500): 500 = 1 руб. Значит, ТЦ = 1,1 руб. (1 х 110% : 100).

480

Допустим, что в следующем квартале центру ответственности удалось снизить

удельные переменные издержки с 80 до 75 коп. При этом было произведено 400

ед. продукции. Полная себестоимость единицы [в] таком случае составляет:

(100 + 0,75 х 400): 400 = 1 руб.

Передача изделия между центрами ответственности по-прежнему осуществляется

по ТЦ в 1,1 руб., несмотря на то, что эффективность работы центра

ответственности возросла.

В-третьих, известно, что система трансфертного ценообразования эффективна

лишь в том случае, когда цели менеджеров различных уровней совпадают с

задачами фирмы в целом. Однако с позиций организации, приобретение изделия

подразделением внутри предприятия по трансфертной цене, рассчитанной на

основе полной себестоимости, выгоднее, чем по рыночной цене. С точки

зрения получающего центра ответственности, использование рыночной цены в

качестве трансфертной дает большую прибыль, чем цены, определенной на базе

полных затрат.

Отмеченные недостатки устраняются расчетом ТЦ по второму варианту — на

базе нормативных затрат. По существу в этом случае рассчитывается

нормативная трансфертная цена. Превышение фактической ТЦ над нормативной

свидетельствует об убыточности работы центра ответственности, обратное

соотношение — об ее эффективности.

Однако нормирование издержек приемлемо не для всех производств и не во

всяких экономических условиях. Например, при высоком уровне инфляции этот

процесс вообще оказывается бессмысленным. Нецелесообразно заниматься

нормированием в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В этих случаях может быть использован третий вариант расчета ТЦ — на

основе переменной себестоимости, информация о которой аккумулируется в

системе «директ-костинг». Постоянные издержки центров ответственности

будут покрываться при этом из выручки организации. Этот вариант позволяет

разрабатывать ценовую политику, оптимальную не только для фирмы в целом,

но и для ее структурных подразделений, а также находить благоприятное

сочетание объемов производства и продажных цен. Кроме того, такой вариант

расчета ТЦ позволяет анализировать и контролировать деятельность центров

ответственности.

Возвратимся к нашему примеру. В I квартале ТЦ, рассчитанная на базе

переменных затрат, определяется следующим образом:

0,8 х 1,1 = 0,88 руб., а во II квартале, когда эффективность работы

подразделения возросла, ТЦ снизится до 0,82 руб. (0,75 х 1,1).

В этом случае, однако, ТЦ не возмещает постоянные издержки и не позволяет

рассчитать прибыль, зарабатываемую центром ответственности. Следовательно,

оценка уровня эффективности работы руководителя такого подразделения не

может быть осуществлена с использованием показателей прибыли и дохода. Это

в свою очередь означает, что у менеджера снижаются стимулы к сокращению

издержек.

Третий метод трансфертного ценообразования предполагает расчет договорной

ТЦ. При этом используется следующая формула:

ТЦ =Удельная переменная себестоимость/Удельный маржинальный доход, ,

утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж

Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7