АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА КП ФАБРИЦІ \"ЛУЧАНКА\". Диплом.

до 29,2 тис. грн..

Основною причиною зменшення кредиторської заборгованості у 2001 році є

зменшення чотирьох елементів: кредиторської заборгованість з бюджетом,

кредиторської заборгованість з позабюджетних платежів, кредиторська

заборгованість із страхування та кредиторської заборгованість з оплати

праці. З таблиці видно, що найбільше зменшилась заборгованість з

позабюджетних платежів - на 100,0%, що у вартісному виразі становить 1,2

тис. грн.. Кредиторська заборгованість по розрахунках з бюджетом

зменшилася з 7,4 тис. грн. у 2000 році до 13,7 тис. грн. у 2000 році.

Зменшення становить 6,3 тис. грн., або 46,0%. Кредиторська заборгованість

із страхування зменшилася у 2001 році в порівнянні з 2000 роком на 4,8

тис. грн. (49,5%) з 4,9 тис. грн. до 9,7 тис. грн..

2.3. Аналіз зовнішнього середовища

В залежності від характеру впливу, зовнішнє середовище поділяють на

середовище прямого та опосередкованого впливу.

Середовище прямого впливу, його утворюють:

* споживачі;

* постачальники;

* конкуренти;

* державні органи.

Інші зовнішні агенти чи контрагенти (маркетингові посередники, профспілки,

мас-медіа, аудитори ...).

Важливою особливістю факторів середовища прямого впливу є інтенсивність,

постійний характер впливу, спрямованість на зміну базових, внутрішніх,

змінних показників.

1. Споживачі - фізичні чи (та) юридичні особи, які купують товари на

ринку.

Товарами КП фабрика “Лучанка” є текстильні вироби.

Покупці оцінюються по таким критеріям:

* географічне місце розташування покупця;

* демографічні характеристики покупця;

* соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають його

положення, стиль поведінки;

* відношення покупця до продукту, його оцінка продукту.

Важливо знати відношення замовників до виготовленої продукції. КП фабрика

“Лучанка” забезпечує високу якість продукції. Підприємство достатньо довго

працює на ринку і встигло зарекомендувати себе як надійний партнер. В

даний час КП фабрика “Лучанка” співпрацює з двома фірмами “Ruco” і

“Creadec”.

2. Постачальники — суб\'єкти господарювання, які забезпечують підприємство

необхідними йому інформаційними, матеріально-технічними та іншими

ресурсами. В КП фабрика “Лучанка” склались міцні ділові стосунки з

постачальниками як в регіонах України, так і за кордоном, з якими

налагоджено взаємовигідні відносини.

У своїй діяльності підприємство використовує різноманітні

матеріально-технічні ресурси (сировину, паливо, енергію, тощо). Вони у

процесі виробництва перетворюються у продукцію і повинні постійно

поповнюватись. Для цього організується матеріально-технічне забезпечення,

яке включає: визначення потреби у матеріально-технічних ресурсах, їх пошук

і купівлю, організацію доставки, зберігання і видачу окремим споживачам на

підприємстві. При цьому постачання матеріально-технічних ресурсів повинно

бути своєчасним, комплектним і з мінімальними витратами. Виконує цю роботу

відділ матеріально-технічного постачання. Матеріально-технічні ресурси

підприємство купує на ринку, де продавцями і постачальниками виступають

безпосередньо підприємства - виробники або організації - посередники.

Купівля матеріально-технічних ресурсів безпосередньо у виробників, тобто

організація постачання за прямими зв\'язками, має ті переваги, що у цьому

випадку можуть бути оперативно враховані спеціальні вимоги покупця до

продукції, конкретні побажання щодо її складу, конструкції, оформлення,

планування, тощо. За прямими зв\'язками поставляються передусім ті

матеріально-технічні ресурси, які потрібно постійно і у великій кількості,

а також вироби та індивідуальне замовлення. Ті ресурси, які потрібні у

невеликій кількості, періодично або нерегулярно економніше буде купувати у

посередників - оптових фірмах і магазинах. Вони комплектують певний

асортимент товарів для продажу і територіально розміщуються у районі

розташування підприємств і організацій споживачів.

Коло основних постачальників підприємства є досить стабільним, але

періодично виникають нові завдання, які потребують нових

матеріально-технічних ресурсів і нових постачальників (освоєння нової

продукції, заміна і удосконалення технологічних систем, будівництво і

т.д.) може настати потреба заміни окремих постачальників, збільшення їх

кількості. Тому важливою є проблема вибору постачальника.

3. Конкуренція. Важливим фактором регулювання сучасної економіки є

конкуренція.

Визначення конкурентів спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні

сторони конкурентів, і на основі цих досліджень створити свою стратегію

конкурентної боротьби. Конкурентами КП фабрика “Лучанка” є:

* ВАТ ЛВТШП “Волинь” (Луцьк);

* ВТФ “Ковель”;

* Фабрика “Спецстиль” (Львів).

Переваги КП фабрики “Лучанка”:

* впровадження нових методів організації виробництва і праці;

* краща організація служби маркетингу;

* вигідне місце розташування підприємства — у центрі міста, що

забезпечує кращі під\'їзні шляхи;

* встановлення нової лінії волого-теплової обробки швейних виробів.

4. Державні органи займають особливе місце в числі вагомих факторів

середовища прямого впливу. Сюди входять: державні регулюючі органи; різні

державні установи; представницька і виконавча влада, які наглядають за

дотриманням законів і видають необхідні власні нормативні акти; місцеві

адміністративні органи; профспілкові та інші громадські організації та

об\'єднання громадян.

Усі аспекти діяльності підприємства визначаються, регулюються

законодавчими актами, нормативними документами.

Середовище опосередкованого (непрямого) впливу. У досить складному

макросередовищі що оточує підприємство діє значно більша кількість

чинників, ніж у мікросередовищі. Чинникам макросередовища властиві високий

рівень варіантності, невизначеності та непередбачуваності можливих

наслідків, впливають на підприємство опосередковано. До основних факторів

макросередовища, за якими підприємство має уважно стежити та правильно

оцінювати пов\'язані з ними загрози чи зиски при розробці підприємницької

стратегії, відносяться: економічні, екологічні, політичні та міжнародні.

Фактори макросередовища:

* природні;

* демографічні;

* науково-технічні;

* економічні;

* міжнародні.

1. Природні — наявність ресурсів, ступінь освоєння ресурсів. Використання

ресурсів освоєно на високому рівні. Ресурсів достатньо для виробничого

процесу.

2. Демографічні - чисельність і статевий склад населення, територіальний

розподіл, частка активного населення. В загальному по Україні

спостерігаються в цьому плані негативні тенденції: зменшення чисельності

населення і збільшення середнього віку однієї людини, що свідчить про

зменшення кількості активної частини населення. Цей фактор в далекому

майбутньому може негативно вплинути на організацію, а в найближчому

майбутньому ніяких проблем не видно - в країні достатньо робочих рук, і

якщо створити робочі місця, то знайдеться немало кандидатів на роботу,

єдині витрати — навчання персоналу.

3. Науково-технічні — науково-технічна політика держави, рівень

технології, технічний рівень і якість продукції. На даному етапі освоєння

виробництва нових матеріалів доцільно користуватись науково-технічними,

технологічними здобутками закордонних країн.

4. Економічні - ступінь державного регулювання економіки, система

оподаткування, мінімальні розміри заробітної плати та пенсії. Розміри

доходів населення визначають його купівельну спроможність. На фоні

загального низького життєвого рівня населення падає також і попит на

швейну продукцію. Важкий податковий тиск гнітить виробника. Позитивним є

відносна стабілізація темпів інфляції.

5. Міжнародні - науково-технічне співробітництво, обсяги експорту, імпорту

продукції. Керівники підприємства вивчають досвід закордонних організацій,

користуються новими досягненнями в області технологій.

Таблиця 2.10

Стратегічний аналіз внутрішнього

та безпосереднього середовища

+------------------------------------------------------------------------+

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

| | 20% | 17% | продукції (+), |

| ПДВ | | | |

| | 30% | 20% | зростання прибутку |

| Податок на | | | (+) |

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

| | | до 1,5% | знецінення |

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

| кредитах | | | (+) |

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+------------------------------------|

| | | Продовження табл. 2.10. |

|-----------------+-----------------+------------------------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

| | 70% | | |

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

|-----------------+-----------------+--------------+---------------------|

+------------------------------------------------------------------------+

2.4. SWOT-аналіз

Внутрішнє середовище (мікросередовище організації) - являє собою

виробничий цикл та складається з 5 складових: цілі; структура; завдання;

технологія та кадри.

Цілями КП фабрика “Лучанка” є виробництво конкурентноздатної, рентабельної

продукції, реалізація її на освоєних ринках з метою отримання прибутку та

задоволення потреб споживачів.

На КП фабрика “Лучанка” розподіл праці, як і в більшості сучасних

організацій, являє собою закріплення певної роботи за спеціалістами, тобто

за людьми, які здатні виконати цю роботу найкраще з точки зору

організації, як одного цілого. Спеціалістів згруповано в підрозділах,

сукупність яких становить структуру організації. Створення раціональної

структури організації багато в чому визначає її успішне функціонування. На

даному підприємстві чітко прослідковується горизонтальний розподіл на

прикладі існування спеціалістів по виробництву, фінансів.

Вертикальний розподіл праці, утворює ієрархію управлінських рівнів.

Створюється формальна підпорядкованість працівників в організації, яка

визначає, хто займається координацією роботи, а хто її виконанням. В

одного керівника вищого рівня є кілька підпорядкованих керівників нижчого

рівня. Саме ця кількість і представляє собою сферу контролю.

Технологія є четвертою важливою складовою внутрішнього середовища

організації, і повинна розглядатись в досить широкому значенні.

Технологія є засобом перетворення сировини у необхідні продукти чи послуги

(причому цей процес є найбільш вагомим компонентом технології), і саме від

технології залежать їх властивості. На КП фабрика “Лучанка” - постійно йде

процес освоєння виробництва нових виробів, а значить і технологій їх

виробництва.

Можливо, найважливішим фактором внутрішнього середовища організації є

люди, що в ній працюють. Персонал підприємства характеризується

стабільністю, високою кваліфікацією (більшість працівників давно працюють

на підприємстві, добре знайомі з підприємством та колективом, і в змозі

ефективно реалізовувати вказівки вищого керівництва). Спеціалісти та

службовці працюють за спеціальностями, приблизно 2/3 мають вищу освіту

(усі керівники вищого рівня мають вищу освіту), решта - середню

спеціальну. Робітники - успішно закінчили навчання в ПТУ.

Оцінку внутрішнього середовища організації - її силу та слабкість, а також

зовнішніх можливостей та загроз, як правило називають SWOT - аналіз. Це

легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення

підприємства. SWOT - аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще

поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) та

зовнішню ситуацію (частково відображену в можливостях та загрозах).

Перш за все потрібно визначити сильні та слабкі внутрішні сторони

підприємства та можливості і загрози оточуючого середовища:

Потенційні внутрішні сильні сторони:

• гарне враження, що склалося про підприємство в партнерів - під час

роботи зарекомендувало себе як надійний партнер, йде назустріч побажанням

клієнтів;

• високий кадровий потенціал - управлінням займаються досвідчені

спеціалісти, знавці своєї справи. Керівники добре знають підприємство,

вміють мислити на перспективу. В колективі існує атмосфера, що сприяє до

продуктивної роботи, вище керівництво стимулює підлеглих до самостійної

роботи (вимоги щодо самостійного прийняття рішень без надмірної кількості

вказівок зверху);

• досвід у розробці нових товарів - починаючи з 1997 року на підприємстві

активно йде процес розробки і освоєння випуску нової продукції (за

останній час у виробництво введено нові види брюків, спідниць, ведеться

робота по визначенню можливостей випуску нових суконь).

Потенційні внутрішні слабкі сторони:

• застаріле устаткування - устаткування на фабриці є застарілим і

потребує значних коштів на ремонт;

• занадто вузький асортимент продукції - підприємство випускає лише кілька

видів продукції, планується у майбутньому розширити асортимент;

• недостатня організація маркетингової діяльності - слабко організовано

дослідження потреб ринку, вивчення потенційних ринків;

• недостатність грошей на фінансування необхідних змін у стратегії - зміна

стратегії - досить ресурсомісткий процес. Окрім значних затрат часу і

людських ресурсів, потрібні значні суми грошей. При сучасній ситуації в

Україні досить складно забезпечити необхідний обсяг обігових коштів, чи

накопичити значні суми для необхідних змін у стратегії.

Потенційні зовнішні можливості фірми:

• спроможність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки

або нові сегменти ринку;

• можливість розширення асортименту продукції, щоб задовольняти більше

потреб клієнтів;

• спроможність використовувати навички у випуску нової продукції.

Потенційні зовнішні загрози:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

МЕНЮ

АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА КП ФАБРИЦІ \"ЛУЧАНКА\". Диплом.

ИНТЕРЕСНОЕ