АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА КП ФАБРИЦІ \"ЛУЧАНКА\". Диплом.

Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без

котрих неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін

винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без

урахування об\'єктивних чинників. Часто потрібно декілька років для того,

щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма \"Ксерокс\" затратила

два роки тільки на розробку плану зміни свого бізнес - стилю, що

відповідає орієнтації на технологію.

При роботі над питанням змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на

тому, для чого робиться зміна, до чого воно повинне призвести, що і як

варто змінити, але також і на тому, як зміна буде сприйнята, які сили й у

якій формі будуть перешкоджати їй, який повинний бути обраний стиль

проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для

успішного проведення змін вище керівництво повинне незалежно від типу,

сутності й зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з

метою ослаблення опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний

опір; закріпити проведену зміну.

П\'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в

тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому

випадку, якщо цього настійно потребують обставини. Стратегічний план не

догма, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися

модифікації. Проте при цьому необхідно уникати змін плану тільки при появі

будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді, коли

він передбачає одержання вигод, помітно більших, ніж ті, що будуть

отримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.

Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання

стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному

управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв\'язок між тим, як

йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними завданнями будь-якого контролю є:

* визначення того, що і по яким показникам перевіряти;

* оцінка стану контрольованого об\'єкта відповідно до прийнятих

стандартів, нормативів та інших еталонних показниках;

* з\'ясовування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті

проведеної оцінки;

* коригування, якщо вона необхідна і можлива.

При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної

специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на

з\'ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до

досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від

управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить

слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії

або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він

сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і

чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування

за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так

і цілей фірми.

Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що потребує значних

зусиль і витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи

стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищого

керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до

розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага

особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в

організації.

Приоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових

видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку.

Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів,

спрямованих на її реалізацію.

Розробка стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця

складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно

реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути

впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені

розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто

управляти ним.

Оцінка ефективності стратегії.

Підприємство - центр відносно автономних рішень. Ці рішення мають різний

характер і масштаби. Але у будь-якому випадку зроблений вибір та прийняті

рішення будуть мати фінансові наслідки, які потрібно прогнозувати. Ці

прогнозовані фінансові наслідки можуть бути критерієм вибору тих чи інших

варіантів поведінки підприємства.

При аналізі ефективності доцільно скористатись дисконтним методом

окупності (Discounted payback method). Перевагами методу є:

* використовується концепція грошових потоків;

* враховується можливість реінвестування доходів і часова вартість

грошей.

При визначенні економічної ефективності інвестиційного проекту за даним

методом потрібно розрахувати такі показники:

* чистий приведений доход;

* внутрішню ставку доходу;

* рентабельність проекту;

* період окупності.

Для розрахунку зазначених показників визначаємо величину грошового потоку

за роками:

ГП = П + АВ - ФВ - ІВ, (1.1)

де П — прибуток;

АВ — амортизаційні відрахування;

ФВ — фінансові витрати (відсоток за користування кредитом);

ІВ — інвестиційні витрати.

Визначається чистий приведений доход:

0x01 graphic

, (1.2)

0x01 graphic

, (1.3)

де q — ставка дисконту або необхідна ставка доходу;

i — порядковий номер року розрахункового доходу;

m — розрахунковий період роки;

n — кількість років, що відокремлює витрати (результати) конкретного року

від розрахункового.

Перш ніж розраховувати решту показників, введемо позначення:

Д = П + АВ - ФВ (1.4)

Визначимо рентабельність, або індекс доходності проекту (ІД):

0x01 graphic

(1.5)

Розрахунок періоду окупності.

Період окупності визначається підсумовуванням послідовних членів ряду

доходів Ді, дисконтованих за ставкою q, поки не буде отримано суму, що

дорівнює обсягу інвестицій. Що стосується інвестицій, то для аналізу

достатньо мати їх підсумок у вигляді величини 0x01 graphic

Отже, особливість розподілу витрат жодним чином не позначиться на

тривалості періоду окупності 0x01 graphic

Підсумовуємо послідовні члени ряду доходів Ді, дисконтовані за ставкою q

(суму позначимо через Сj), поки не буде знайдено суму, що дорівнює обсягу

інвестицій:

0x01 graphic

, причому 0x01 graphic

0x01 graphic

(1.6)

Розрахунок внутрішньої ставки доходу (ВСД).

Розрахувати ВСД значить знайти таку дисконтну ставку, при якій ЧПД

дорівнює нулю. За даних умов потрібно розв\'язати рівняння:

0x01 graphic

де х - дисконтна ставка ВСД, яку потрібно визначити.

Даним методом досить важко користуватись через велику трудомісткість

обрахунків, тому можна визначити ВСД графічним способом.

Визначення ВСД графічним способом.

В результаті попередніх розрахунків відоме значення ЧПД при певній

дисконтній ставці, потрібно знайти ЧПД при значно більшій дисконтній

ставці.

На осі абсцис відкладемо значення q, на осі ординат - ЧПД.

Точка перетину графіка з віссю абсцис позначає нульове значення ЧПД і

відповідне значення ВСД (рис. 1.3).

0x08 graphic

ЧПД

+------------------------------------------------------------------------+

| 5000 | | | | | | |

|--------------+--------+---------+--------+--------+--------+-----------|

| 4000 | | | | | | |

|--------------+--------+---------+--------+--------+--------+-----------|

| 3000 | | | | | | |

|--------------+--------+---------+--------+--------+--------+-----------|

| 2000 | | | | | | |

|--------------+--------+---------+--------+--------+--------+-----------|

| 1000 | | | | | | |

|--------------+--------+---------+--------+--------+--------+-----------|

| 0 | 6 | 12 | 18 | 24 | 30 | ВСД, % |

|--------------+--------+---------+--------+--------+--------+-----------|

| -1000 | | | | | | |

|--------------+--------+---------+--------+--------+--------+-----------|

| -2000 | | | | | | |

|--------------+--------+---------+--------+--------+--------+-----------|

| -3000 | | | | | | |

|--------------+--------+---------+--------+--------+--------+-----------|

| -4000 | | | | | | |

+------------------------------------------------------------------------+

Рис. 1.3. Визначення ВСД графічним способом

1.3. Стратегічні альтернативи розвитку підприємницьких структур

Розмаїття стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні,

утруднює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш вагоміші

наступні:

* рівень прийняття рішень;

* базова концепція досягнення конкурентних переваг;

* стадія життєвого циклу галузі;

* відносна сила галузевої позиції організації.

Ускладнюючим фактором класифікації є те, що більшість стратегій не можуть

бути однозначно визначені по одній з ознак.

Одною із класифікацій стратегій є класифікація по трьох ознаках:

* належність до п\'яти стратегій досягнення конкурентних переваг

(глобальні стратегії);

* належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні

стратегії);

* належність до стратегій, які застосовуються в залежності від зовнішніх

і внутрішніх умов (функціональні).

+------------------------------------------------------------------------------------------------+

|---------------------------------------------------------| |

|0x08 graphic| ||| || | | |

|--------------++---------------++------------------------| |

| Глобальні || Корпоративні || Функціональні | |

|--------------++---------------++------------------------| |

|0x08 graphic ||Стратегія || | |

|Стратегія ||зв\'язаної ||Наступальні і оборонні | |

|мінімізації ||диверсифікації ||стратегії | |

|витрат || || | |

|--------------||---------------||-------------------------+ |

|Стратегія |||Стратегія |||Стратегія вертикальної | |

|фокусування |||незв\'язаної |||інтеграції | |

| |||диверсифікації||| | |

|--------------|||--------------|||------------------------+------------------+ |

|Стратегія ||| |||Стратегія відпливу ||Стратегія для | |

|диференціації ||| |||капіталу і ліквідації ||галузевих лідерів | |

|--------------||| |||-----------------------||-------------------+ |

|Стратегія ||| ||||Стратегія зміни курсу,|| |Стратегія для | |

|інновацій ||| ||||реструктуризації, || |рядових галузевих| |

| ||| ||||виживання || |організацій | |

|--------------||| ||||----------------------|| |-----------------+---------------+ |

| ||| |||| || | ||Стратегія для | |

|Стратегія ||| |||| || |Стратегія ||слабких | |

|оперативного ||| |||| || |міжнародної ||організацій і | |

|реагування ||| |||| || |диверсифікації ||організацій в | |

| ||| |||| || | ||стані кризи | |

|--------------||| |||| || |----------------||-----------------|

| ||| |||| || | | || |Стратегія |

| ||| |||| || | | || |конкуренції |

| ||| |||| || | | || |на різних |

| ||| |||| || | | || |етапах |

| ||| |||| || | | || |життєвого |

| ||| |||| || | | || |циклу галузі|

|---------------|| |||| || | |------|| |------------|

| || |||| || | | || | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

МЕНЮ

АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА КП ФАБРИЦІ \"ЛУЧАНКА\". Диплом.

ИНТЕРЕСНОЕ