АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА КП ФАБРИЦІ \"ЛУЧАНКА\". Диплом.

:

1) У блоці “Можливості” перераховують три-шість сприятливих можливостей,

що знаходяться у зовнішньому середовищі підприємства і виявлених на основі

аналізу поточної ситуації і прогнозування майбутніх тенденцій розвитку;

2) У блоці “Загрози” перерахувати три-шість дійсних і майбутніх загроз;

3) У блоці “Сильні сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього

середовища даного підприємства, котрі можуть розглядатися як його сильні

сторони;

0x08 graphic

4) У блоці “Слабкі сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього

середовища підприємства, що класифікуються як його слабкі сторони;

5) Згенерувати ряд можливих стратегій, заснованих на комбінаціях чотирьох

наборів стратегічних чинників. При цьому SO - стратегії визначають, як

щонайкраще використовувати сильні сторони організації, щоб реалізувати

сприятливі можливості, які знаходяться в зовнішньому оточенні. SТ -

стратегії розглядають, як використовувати внутрішні сильні сторони

підприємства для запобігання зовнішніх загроз. WТ - стратегії ставляться

до оборонного типу і націлені, як правило, на мінімізацію впливу

внутрішніх слабких сторін і запобігання зовнішніх погроз.

Даний підхід реалізується у концептуальному бізнес - плані.

Дослідження показують, що результати функціонування підприємства значною

мірою залежать від того, наскільки воно добре визначило позицію всередині

галузі. Таким чином, перебування в специфічній ринковій ніші, у котрій

сили підприємства відповідають реаліям навколишнього середовища, є

важливим для досягнення конкурентної переваги.

+------------------------------------------------------------------------+

| 0x08 graphic | | |

| Внутрішні | | Слабкі сторони. |

| | Сильні сторони. | |

| чинники | Виявити 3-6 внутрішніх | Виявити 3-6 |

| | сильних сторін. | внутрішніх слабких |

| Зовнішні | | сторін. |

| | | |

| Чинники | | |

|-----------------------+------------------------+-----------------------|

| Можливості | SO - стратегії | WO - стратегії |

|-----------------------+------------------------+-----------------------|

| | Формувати стратегії, | Формувати стратегії, |

| Виявити 3-6 зовнішніх | що дозволяють | що дозволяють |

| можливостей | користуватися | перебороти слабкі |

| | можливостями. | сторони. |

|-----------------------+------------------------+-----------------------|

| Загрози | SТ - стратегії | WТ - стратегії |

|-----------------------+------------------------+-----------------------|

| | | Формувати стратегії, |

| Виявити 3-6 зовнішніх | Формувати стратегії, | що мінімізують дію |

| загроз. | що дозволяють уникати | слабких сторін і що |

| | загроз. | допомагають уникати |

| | | загроз. |

+------------------------------------------------------------------------+

Рис. 1.2. SWOT- аналіз

Оцінка стратегічних альтернатив. Після того як визначена місія і цілі,

наступає етап аналізу і вибору стратегії.

Стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення певної

довгострокової цілі. Стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати

як довгострокове завдання, що стосується поведінки в середовищі, вирішення

котрої повинно привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед

нею.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної

ситуації, у якій знаходиться фірма. Проте існують деякі загальні підходи

до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, у які вписуються

стратегії.

При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома

основними питаннями, пов\'язаними з положенням фірми на ринку:

* який бізнес припинити;

* який бізнес продовжити;

* у який бізнес перейти.

Перша область пов\'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва.

Друга область розробки стратегії пов\'язана зі спеціалізацією у виробництві

продукції.

Третя область визначення стратегії ставиться до фіксації визначеного

сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.

Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені

в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються

базисними або еталонними. Вони відповідають чотирьом різноманітним

підходам до росту фірми і пов\'язані зі зміною стану одного або декількох

таких елементів: продукт; ринок; галузь; положення фірми усередині галузі;

технологія.

Все різноманіття стратегій, котрі комерційні і некомерційні організації

демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових

стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і

зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація

вибирає ту, а не іншу стратегію.

Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у

сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого

росту цілі розвитку встановлюються \"від досягнутого\" і коректуються на

умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному

задоволене положенням фірми, то очевидно, у перспективі воно буде

дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш

ризикований шлях дій.

Ріст. Ця стратегія частіше усього застосовується в галузях, що динамічно

розвиваються, із швидко змінною технологією. Для неї характерне

встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем

попереднього року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається

організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче

рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли

показники діяльності організації набувають стійкої тенденції до погіршення

і ніякі засоби не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке сполучення

розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту і скорочення.

Комбінованої стратегії, як правило, притримуються великі організації, що

активно функціонують у декількох галузях. Так, організація може продати

або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або

декілька інших. У цьому випадку буде мати місце сполучення двох базових

альтернативних стратегій - скорочення і росту.

Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою

чергу, має множину альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може

здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом

значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній

ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - самий

радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання

зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні

підрозділи.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації,

наповнюючись у процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється на

відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями

життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні

задачі, що прийдеться вирішувати в процесі досягнення цілей,

встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються потрібні

ресурси (укрупнено).

Процес вибору стратегії включає такі основні кроки:

* з\'ясування поточної стратегії;

* аналіз портфеля продукції;

* вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії.

З\'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати

рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, у

якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує.

Аналіз портфеля продукції представляє собою один із найважливіших

інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне зображення

того, як взаємозалежні окремі частини бізнесу і набагато важливіше для

фірми, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції

можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик,

надходження грошей, відновлення і відмирання.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових

чинників, що характеризують стан фірми, з врахуванням результатів аналізу

портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.

Основними ключовими чинниками, що повинні бути в першу чергу враховані при

виборі стратегії, є:

Сильні сторони галузі і фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну

роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні

прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім

лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо

шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що

володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від

стану галузі повинні вибирати різноманітні стратегії росту. Так,

наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії

диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії

росту повинний припадати на стратегію концентрованого або інтегрованого

росту.

Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті

стратегії, що можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо таких

стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо

спроби посилити свої позиції в галузі, що швидко розвивається, за

допомогою стратегій концентрованого росту не призведуть до бажаного стану,

фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно

до кожної конкретної фірми. У цілях відбито те, до чого прагне фірма.

Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не

можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те,

що для цього є всі передумови як на ринку, у галузі, так і в потенціалі

фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва мають дуже велике значення у

виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище

керівництво не хотіло переглядати раніше прийняті їм рішення, навіть якщо

і для організації появились нові перспективи. Керівництво може ризикувати,

а може, навпаки, прагнути будь-якими засобами уникати ризику. І це

відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад,

відношення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборі

стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті

симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати

на вибір стратегії. Наприклад, може бути узятий курс на диверсифікацію,

шляхом поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, щоб звести особисті

рахунки або довести щось визначеним особам.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії.

Будь-які зміни в поведінці фірми, такі як вихід на нові ринки, розробка

нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових

витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми, що мають великі

фінансові ресурси або володіють легким доступом до них, знаходяться в

набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість

варіантів стратегій ніж фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.

Кваліфікація робітників, так само, як і фінансові ресурси є сильним

обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Поглиблення і

розширення кваліфікаційного потенціалу робітників - найважливіша умова, що

забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного

технологічного відновлення існуючого виробництва.

Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал,

керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов\'язання фірми по попередніх стратегіях створюють певну інертність у

розвитку фірми. Неможливо цілком відмовитися від усіх попередніх

зобов\'язань у зв\'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі

нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть

діяти зобов\'язання минулих років, що будуть стримувати або коректувати

можливості реалізації нових стратегій. У зв\'язку з цим, щоб уникнути

сильного негативного впливу старих зобов\'язань, необхідно їх по можливості

повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в

процес здійснення нових стратегій фірми.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір

стратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від

постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір

стратегії виходячи з можливостей більш повного використання свого

потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність відіграє набагато більшу

роль у виборі стратегії фірми, чим всі інші чинники. Сильна зовнішня

залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки

фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями,

залежністю від природного середовища, залежністю від політичних чинників і

т.п..

Часовий фактор повинен обов\'язково прийматися в увагу при виборі

стратегії. Пов\'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і

заплановані зміни завжди мають визначені часові межі. При цьому важливо

враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів

наступного здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в

будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати

стратегію, а тільки в ті моменти й у ті терміни, в які з\'являється

можливість для здійснення стратегії. Дуже часто успіху в здійсненні

стратегії і, отже, у конкурентній боротьбі домагається та фірма, що краще

навчилася враховувати час і відповідно управляти процесами в часу.

Оцінка обраної стратегії. Оцінка обраної стратегії в основному

здійснюється у вигляді аналізу слушності і достатності урахування при

виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості здійснення

стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку

підпорядкована одному, чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою

своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо

стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться по

таких напрямках.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється

те, наскільки стратегія пов\'язана з вимогами з боку основних суб\'єктів

оточення, в якій мірі обраховані чинники динаміки ринку і динаміки

розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до

появи нових конкурентних переваг і т.д..

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному

випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув\'язана з іншими

стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє

існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма

реалізації стратегії в часу і т.п..

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику

проводиться по трьох напрямках:

* реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

* до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал

стратегії;

* чи виправдує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в

реалізації стратегії.

Реалізація стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що

саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення

поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в

змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був

проведений аналіз і зроблені хибні висновки, або тому, що відбулися

непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не

виконується і тому, що керівництво не може належно включати наявний у

фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується

використання трудового потенціалу.

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що

вони у своїй діяльності користувались такими правилами:

По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до робітників для

того, щоб домогтися з їхньої сторони як розуміння того, що робить фірма,

так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема

домогтися в співробітників зобов\'язань перед фірмою по реалізації

стратегії.

По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх

необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації

стратегії у вигляді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної цілі.

У процесі реалізації стратегій кожний рівень керівництва вирішує свої

визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У даному випадку

процес реалізації стратегій розглядається як складова стратегічного

управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій

вищого рівня керівництва, що є суб\'єктом стратегічного управління. Тому що

вище керівництво повинне привести фірму до досягнення цілей за допомогою

відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації

стратегій може бути подана у виді п\'ятьох послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених

стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні задачі:

* остаточне з\'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій,

їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану

середовища. За допомогою цього дається кінцеве схвалення реалізації

стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в

середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені хиби в раніше

проведеному аналізі цілей і стратегій;

* більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників

фірми з метою підготування ґрунту для посилення залучення

співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап проявляється в тому, що вище керівництво повинно прийняти

рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому

етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому

розподілу, а також по створенню умов для залучення співробітників у процес

реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів у

відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього складаються

спеціальні програми, виконання котрих повинно сприяти розвитку ресурсів.

Наприклад, це можуть бути програма підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу

організаційної структури. З\'ясовується відповідність наявної

організаційної структури до реалізації стратегії і, якщо це необхідно,

вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11