Основы современного социального управления

распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его

главная функция в том, чтобы "почувствовать" и идентифицировать ситуации, а

затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает

достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из

некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те,

которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое

решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и

способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо

найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы,

решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-

новому.

Полезно выделить также решения: единоличные (принимаемые руководителем

единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с привлечением

подчиненных). Причем в зависимости от "удельного веса" единоначалия и

коллегиальности в принятии решений выделяются пять типов принятия решений:

единоличное принятие решений без предварительных консультаций с

сотрудниками и последующего их информирования;

единоличное принятие решений с последующим информированием подчиненных;

единоличное принятие решений с предварительными консультациями в

коллективе;

принятие совместных решений с сотрудниками;

полная передача подчиненным функции принятия решения. Соответственно этим

типам принятия решения можно говорить о пяти возможных стилях руководства:

1) директивном, 2) директивно-коллегиальном, 3) коллегиальном, 4)

коллегиально-либеральном, 5) либеральном.

В научной литературе описываются также решения:

альтернативно-условные ("Я сделаю М, если будут условия С, но если будут

условия Д, я сделаю Н") и однозначные ("Я сделаю только М");

компромиссные ("Я сделаю К, поскольку это не вызовет такой бурной реакции

со стороны X, как мое действие М");

бескомпромиссные;

перестраховочные и смелые;

перспективные (касаются определения человеком или группой направления

деятельности) и текущие (принимаемые по поводу . изменения условий в рамках

выработанного направления).

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать

определенными личностно-деловыми качествами. Исследования показывают, что

есть руководители, которые, обладая этими качествами, не владеют искусством

принимать решения. В связи с этим представляют интерес те психологические

условия, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недостаток:

прогностическое воспроизведение путей решения стоящих задач, соотнесение

их с реальными условиями реализации;

составление подробного информационного описания "слагаемых", необходимых

для принятия решения и возможных действий по его реализации;

умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование

профессионального опыта и интуиции;

активное подключение специалистов к разработке конкретных предложений по

выработке решения, осуществление выбора наиболее обоснованных путей,

осваивание этих идей под углом зрения своей концепции решения;

основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление "борьбы мотивов"

в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание

высоким чувством ответственности;

критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения,

"открытость" к новой информации, помогающей скорректировать принятое

решение.

В научной литературе различают руководителей с внутренней и внешней

стратегией при принятии решений. К первой группе относят тех, кто считает,

что качество решения, его осуществимость прежде всего зависят от

собственной компетентности, интеллектуальных способностей, воли. Лица с

внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи прежде всего зависят

от внешних обстоятельств, на которые они не могут оказать влияние.

Полезно будет также выделение типов принятия решений в зависимости от

сочетания таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его

критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется в способности

построения гипотез, вариантов, нестандартных предложений и т.п. Второе

(обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке

предлагаемых проектов и гипотез. О людях, обладающих им, говорят, что они

ничего не принимают на веру, тщательным образом все взвешивают. "Семь раз

отмерь — один раз отрежь" — это сказано именно о них. Различают:

импульсивное решение, выражаемое формулой (П > К), — процессы построения

гипотез значительно преобладают над их проверкой;

рискованное решение (П > К) — процессы построения гипотез доминируют над

их проверкой, но это доминирование не

является значительным;

уравновешенное решение (П = К) — процессы построения

гипотез уравновешиваются их проверкой;

осторожное решение (П < К) — проверка гипотез в основном преобладает над

процессами построения;

инертное решение (П < К) — контроль гипотез значительно

преобладает над их построением.

Немаловажное значение для принятия решений имеет решительность, т.е.

способность человека самостоятельно принимать ответственные решения и

неуклонно реализовывать их в деятельности. Она очень важна в сложных

ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора

из нескольких альтернатив. Решительность означает также способность смело

брать на себя ответственность за принятое решение.

Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были оптимальны,

эффективны. Но для реализации такого желания нужно по меньшей мере знать те

факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в

четыре группы:

информационные факторы, т.е. объем информации об объекте действия, об

исполнителях и условиях, в которых будет

происходить действие;

мотивационные факторы, т.е. мотивы субъекта, принимающего решение, его

интересы, установки и позиции;

характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае

коллегиального решения — характер взаимоотношений в группе, принимающей

решение;

технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и

правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала

методов принятия решений. Существенное воздействие на процесс принятия

решений оказывает то, на что человек в этом процессе ориентируется. Обычно

выделяют и рассматривают четыре ценностные ориентации субъекта (отдельного

человека, группы): на дело, на других, на вышестоящего руководителя, на

себя.

Человек больше дорожит собственным решением, нежели навязанным извне.

Этой закономерности, кстати сказать, особое ; внимание уделяется в японских

компаниях. Принятию решения здесь предшествует длительное, тщательное и

всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях.

Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату,

то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей "социальную

гармонию" на предприятии. Принято делать так, чтобы каждый был уверен, что

он причастен к принятию решения. Хотя в общем-то чаще всего руководство

компании принимает это решение задолго до его одобрения 'коллективом.

Однако "капитаны" японской экономики тратят много сил на то, чтобы внешне

все выглядело как процесс "коллективистского менеджмента".

Руководитель прежде всего принимает решение о деятельности своих

непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель

берет на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той

сферы, где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные.

Для принятия каждого решения есть свой подходящий момент, или, иначе

говоря, ситуация, наиболее благоприятствующая данному решению. Упуская этот

момент, мы усложняем свое положение.

Для различных решений продолжительность подходящего момента оказывается

неодинаковой — от долей секунд до нескольких месяцев или даже лет.

Например, принятие решений в экстремальной (аварийной, опасной для жизни)

ситуации может совершиться в доли секунды, принятие же решения о выборе

доктрины общественного развития возможно в течение нескольких лет.

С учетом рассмотренных закономерностей можно сформулировать несколько

принципов принятия эффективных решений.

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают

стрессовые ситуации, финансовые потери, на них наблюдается демотивация

сотрудников. И все это потому, что либо принятые решения не были

оптимальными, либо были правильными, но их реализация натолкнулась на

трудности, потому что было "забыто" нечто существенное. Принцип системности

как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений).

Суть его в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть

сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры

выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций

детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо

известны из практики.

В случае если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки

стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и

нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный

анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие

решения достижимы, лишь когда им соответствует достаточная информационная

база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный

размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип

заключается в том, чтобы принятое руководителем "решение" автоматически

(т.е. обязательно, в максимально короткие сроки и в неискаженном виде)

доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к

действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и

взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют

или их совокупность недостаточна, любое, самое хорошее решение может

остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение

предполагает учет вероятных последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение,

нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов,

то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий

руководитель, который связывает "по рукам и ногам" нижестоящего

руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать

на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за

результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к

коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе

не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц,

зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений,

непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности

решения действующего субъекта доказывают определенное влияние на судьбу

окружающих лиц). С сожалением приходится констатировать, что чувство

управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих

пор низким. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи,

упускается из виду перспектива. После нас хоть потоп — эта фраза точно

передает смысл такого традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения

принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них

ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет

права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и

ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а

именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего

решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных

обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но

сейчас оно очень важно, и, вероятно, его значение будет расти. Особо

творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает

эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей,

выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению

базовые предположения.

Этот принцип достаточно полно представлен в книге М. Вуд-кока и Д.

Френсиса "Раскрепощенный менеджер". В процессе творческого решения проблем

они выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка

идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная

связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для

принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно

преждевременно и тем более если оно запоздало. Напрашивается аналогия со

стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же

"результативен", как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и

коллегиальность на первый взгляд исключают друг друга. Первое предполагает

персональную ответственность за Принятие решения и соответствующее право,

второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они

могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения

активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их

мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности

(единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме,

хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном

обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в

принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит

к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что

участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход

формирует и закрепляет известный стереотип мышления: наше дело маленькое,

пусть за нас начальство думает. В результате работники выполняют работу,

заведомо зная, что она ведет к ошибочным результатам.

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий и

шагов. Рассмотрим эти шаги применительно к общей технологии решения

проблем; общей процедуре принятия решений; процедуре принятия групповых

решений.

Как это ни парадоксально, но любая процедура, применяемая при решении

проблем, тем менее полезна, чем более четко ее придерживаться. При решении

проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы

можно четко определить. Если не удается эффективно решать проблемы,

вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из следующих

стадий.

Настройка. Первым делом необходимо оценить, понять, распределить

проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются.

Цели. Цель должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех,

вовлеченных в работу еще до ее начала.

Критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий.

Иногда критерий их оценки может включаться изложение целей. Если же это не

так, необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий.

Информация. До того как будет найдено решение проблемы, ее необходимо

глубоко уяснить. Для этого собирается необходимая информация. Как только

она собрана, можно приступать к выполнению разных способов действия.

Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных

сторон и слабостей.

Планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том,

что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе общий

план и конкретные практические шаги, которые следует предпринять.

Действия. На этом этапе начинается практическая работа по реализации

плана.

Анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих

действий, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить

причины неудач. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и

развитие — будет простое хождение по кругу.

Состоящий из приведенных семи шагов подход к решению проблем — орудие,

приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на

несколько шагов, модифицировать образец так, чтобы он лучше соответствовал

вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую нужно решить.

Теперь обратимся к самому процессу решения, который также осуществляется

в несколько шагов.

Есть несколько подходов к операционализации принятия управленческого

решения. Наиболее удачным нам кажется подход, представленный в книге М.Х.

Мескона и др. "Менеджмент — наука управления"'. В ней выделяются и

описываются следующие шаги в процессе принятия управленческого решения:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев;

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) определение риска;

7) оценка риска;

8) принятие решения.

Возможны различные решения. Есть решения тривиальные, которые человек

принимает не задумываясь, они не связаны с каким-либо риском или риск

слишком мал, чтобы ломать над ним голову. Есть также решения импульсивные,

отличающиеся высокой степенью риска, имеются и нетривиальные решения,

которые принимаются человеком в результате выработки и сравнения различных

альтернатив, определения и оценки риска, выбора оптимального варианта.

Операционализация касается, прежде всего, принятия нетривиальных решений.

Она позволяет:

осуществить принятие решений наиболее рациональным образом, не делать при

этом ненужных, неоправданных шагов;

предусмотреть все факторы, значимые для принятия эффективного решения;

осуществить контроль процесса принятия решений и внести в этот процесс по

мере необходимости коррективы;

уменьшить вероятность ошибок;

проанализировать и оценить опыт принятия решений, сделать из этого

конструктивные выводы по его совершенствованию;

научить принятию эффективных решений.

Процедура принятия групповых решений несколько отличается от тех

процедур, которые нами рассмотрены выше. Причем сама практика принятия

групповых решений в разных странах имеет свои отличия. Выделяются две

основные модели принятия групповых решений: европейская и японская.

Европейская модель представлена, в частности, в книге М. Вудкока и Д.

Френсиса "Раскрепощенный менеджер". В ней выделяются и рассматриваются

следующие шаги или стадии:

определение ролей членов группы;

структурирование группы (с учетом соответствующих задач);

осознание метода работы группы;

просеивание, т.е. приведение групповых идей в определенную

последовательность;

уточнение задач членов группы;

запрашивание идей (реакций);

предоставление "эфира", т.е. обеспечение того, чтобы каждая точка зрения

была услышана;

указание путей к цели;

поддержание дисциплины;

использование ресурсов.

Есть множество разнообразных методов принятия решений, которые делятся на

три группы: общие методы принятия решений; групповые методы принятия

решений; методы воздействия на принятие решений — к ним относятся методы,

которыми пользуются, чтобы склонить партнера к принятию нужного варианта

решения.

Словом, существует много приемов и методов принятия и реализации

эффективных решений. Их набор и комбинация во многом зависят от сложившейся

проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и

знание общих принципов, наработанных веками технологий, открытых наукой

закономерностей.

Естественным стремлением является предпочтение чего-либо лучшего по

сравнению с хорошим, что означает применение оптимального критерия. Поэтому

везде, где оптимизация решений не наталкивается на особые трудности, люди

стремятся к оптимальным решениям, а где это слишком сложно, они

ограничиваются удовлетворительными решениями.

Оптимизация решения возможна, когда, во-первых, количество вариантов,

среди которых выбирают, не слишком большое. Во-вторых, оптимизация

облегчается, когда есть только один критерий выбора, поддающийся

количественному выражению, или количественные показатели нескольких

равнозначных критериев являются соизмеримыми.

Когда люди принимают важные управленческие решения, они не могут себе

позволить поиск решений путем "проб и ошибок", ибо цена таких поисков может

быть слишком велика. Лучше понести значительные расходы на разработку

решений, но уменьшить риск ошибки.

3. Социальный контроль и эффективность управления

Недостаточно принять грамотное управленческое решение, добиться его

реализации. Необходим социальный контроль за его выполнением, оценка его

эффективности и внесение необходимых коррективов, чтобы следующий цикл

управленческой работы был еще более эффективным, чем предыдущий. Поэтому

осуществление социального контроля и оценка эффективности управления —

последние стадии управленческого труда, необходимые для начала следующего

его непрерывного цикла, без которых эффективное социальное управление

невозможно.

В широком смысле слова социальный контроль — это совокупность средств и

приемов, с помощью которых общество гарантирует, что поведение его членов,

отдельных субъектов управления, социальных групп будет соответствовать

установленным общественным нормам и ценностям. Порядок в обществе означает,

что каждая личность, каждый субъект деятельности, принимая на себя

определенные обязанности, в свою очередь вправе требовать от других их

выполнения в собственных целях. Выделяют три способа осуществления

социального контроля:

Эффективное воспитание и социализация, в процессе которых люди

сознательно принимают нормы и ценности общества, его отдельных групп и

социальных институтов.

Принуждение, применение определенных санкций. Когда отдельный индивид,

группа, субъект управления не следуют законам, нормам, правилам, то

общество прибегает к принуждению, которое направлено на преодоление

отклонений от нормы, принятых ценностей. В этом смысле социальный контроль

тесно связан с категориями свободы и ответственности. В самом деле,

эффективное управление предполагает проявление инициативы и творчества,

самостоятельности со стороны всех субъектов управления, но свобода

невозможна без ответственности за социальные последствия деятельности.

Политическая, нравственная, юридическая, финансовая и другие формы

ответственности. Эффективность социального контроля целиком и полностью

зависит от характера и степени продвижения страны к гражданскому обществу,

институты и организации которого способны поддерживать и реализовывать

интересы и потребности своих членов, защищать их вне и помимо государства.

Таким образом, ясно, что социальный контроль не может быть сведен ни к

учету, ни к отчетности, а складывается из сложных управленческих отношений,

которые пронизывают всю систему снизу доверху. В то же время контроль может

быть рассмотрен как завершающая часть управленческого процесса. В этом

смысле он — та часть управленческого труда, которая связана с наблюдением и

проверкой соответствия процесса функционирования объекта принятым

управленческим решениям, а не только законам, нормам, правилам. Когда

решение принято, управляемая и управляющая системы приведены в порядок,

отрегулированы с целью его поддержания и совершенствования, системой

контроля подводятся результаты деятельности. Затем принимается новое

решение или остается прежнее, начинается новый цикл управления. Снова

совершаются действия, операции по реализации функций управления. При этом

все функции управления находятся в единстве, во взаимодействии, особенно

его контрольная функция, которая пронизывает все стадии управления,

выступает как интегрирующая, руководящая и объединяющая их в единый

ансамбль. Поэтому проблемы контроля не могут быть сведены только к

организационной деятельности.

Контроль занимает важное место в обеспечении стабильности общества, в

воспроизводстве господствующего типа социальных отношений и социальных

структур. По существу контроль — один из главных механизмов регулирования

отношений между обществом и личностью, обществом и государством,

государством и социальными институтами. Все общество, его граждане

посредством социального контроля проверяют действия отдельных субъектов

управления в соответствии с социальными нормативами, ценностными

стандартами, идейными ориентирами. Механизм социального контроля не

сводится только к воздействию на отдельного человека, к учету работы,

статистической и бухгалтерской отчетности, вообще к количественной и

качественной оценке имеющихся ресурсов. Его функция гораздо шире —

обнаружение возможных отклонений от заданных целей, своевременное принятие

упреждающих мер по ликвидации возникающих диспропорций. Меры социального

контроля тем эффективнее, чем шире в его осуществлении участвуют все

общество, его гражданские институты. В этом смысле средствами контроля и

социального регулирования выступают формы непосредственной демократии

(референдумы, запросы граждан, общественное мнение, органы представительной

власти и т.п.). В процессе контроля первоначальные цели организации могут

модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной

дополнительной информации о выполнении принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от программы, но и

определяются причины этих отклонений. Можно сказать, что социальный

контроль — это одна из основных функций регулирующего воздействия со

стороны общества, которая реализуется в управленческой деятельности

общества как субъекта управления. Общество пока слабо прогнозирует

ожидаемые отклонения от нормы и вносит своевременную коррекцию в

деятельность отдельных субъектов управления, прежде всего государства.

Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля

исполнения (схема 2).

1. Диагностическая функция — главная ведущая функция контроля. В любом

случае сначала необходимо четко представить подлинное состояние дел, или

поставить диагноз. Знание об объекте бессмысленно с позиций контроля, если

отсутствует представление о нормальном или должном состоянии анализируемой

системы. Именно представление о норме позволяет определить отклонения в

поведении социальной системы, субъекта управления, личности, ту или иную

социальную болезнь или патологию. На этой основе разрабатываются программы

упреждающего воздействия или коррекции по отношению к диагностируемому

объекту.

2. Функция обратной связи, без которой руководитель не знает о ходе

выполнения поставленных задач и по сути выпускает из рук бразды правления,

лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще

контролируются субъектом управления, как бы сами собой приобретают особое

значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на

объект повышенного внимания. Вопросы, которые выпадают из поля зрения

руководителя, часто не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле

зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение

в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов

человеческого фактора.

5. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает

исполнителей к добросовестному труду.

6. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в

решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная

психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу

подчиненного, на самом же деле тот уже проверил на практике эффективность

решения руководителя. Словом, контроль уже состоялся, причем по самому

надежному критерию — по соответствию решения практике.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности

контроля:

предварительный — предшествует принятию окончательного решения, его цель

— дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

текущий — с его помощью вносят коррективы в процесс исполнения принятых

решений;

последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже

оптимальные планы не могут быть реализованы, если не будут доведены до

исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный

контроль.

Суть эффективности состоит в том, что управление обеспечивает решение

поставленных задач в возможно короткий срок при наименьших затратах

ресурсов: экономических, финансовых, трудовых, социальных, духовных и т.п.

Неправомерно эффективность рассматривать как результаты разных видов

конкретной управленческой деятельности. В обществе интегрирующим является

социальный результат, повышение качества жизни граждан при наименьших

затратах всех остальных средств. Именно качество жизни — основная цель

общественного развития и главный критерий эффективности.

Для оценки качественных параметров эффективности управленческой

деятельности прежде всего необходимо иметь в виду цели, всю систему

целеполагания, ведущее место в которой занимают социальные задачи, задающие

вектор развития всем остальным, и имеющиеся затраты на их осуществление,

полученный конечный результат. Эффективность в данном случае оценивается

как плодотворность усилий по достижению социальных целей, как степень

приближения к выполнению социальных нормативов.

Центральная проблема методологии эффективности — согласование целей

(общих и частных, стратегических, среднесрочных и близлежащих), выбор

приоритетов, учет сроков и достижения и получения тех или иных результатов.

Поэтому необходимым условием получения эффективности являются, во-первых,

согласованность результатов с фундаментальными, перспективными целями

развития социальной системы (общества), особенно в период его

реформирования или модернизации; во-вторых,

ориентация на человека, человеческий ресурс как цель и решающий фактор всех

перемен, накопления потенциала развития. При этом нельзя не учитывать

трудности такого расчета:

1) разные эффекты не могут быть измерены в одних и тех же единицах;

2) эффекты могут иметь разную направленность, модальность (положительную,

отрицательную);

3) не существует в полной мере стоимостных оценок некоторых результатов

деятельности, например цены человеческой жизни, потери культурных

ценностей, гениальных идей, художественных образцов и т.п.;

4) практическая значимость всех действий субъектов управления в конечном

счете определяется результатами развития общества, сбалансированностью

интересов его членов, качеством их жизни в соответствии с существующими

образцами (нормами) социального прогресса и возможностями (экономическими и

социокультурными) данной цивилизации, страны. Универсальная схема оценки

эффективности — построение оптимальной теоретической модели объекта

управления с учетом передового мирового и отечественного опыта и наложения

этой модели на реальную жизнь. Происходит оценка проблемной ситуации.

Контуры теоретической модели (философские), базовые понятия

операционализируются, вырабатываются критерии, показатели, индикаторы для

оценки не только качественных перемен, состояний в социальных процессах, но

и количественных. Последние существуют в основном в двух видах:

статистические и социологические, что и является основой для принятия

управленческих решений, эффективность которых оценивается на основе

независимой экспертизы.

Показатели - разделяются на четыре уровня: международный, федеральный,

региональный (субъекты Федерации) и местный (муниципальный). Они должны

быть построены на одной концептуальной основе, объединены единым банком

данных в рамках информационной системы и соотнесены с международными

нормативами, критериями, особенно сегодня. Большое значение в оценке

эффективности управления принадлежит критериям и показателям.

Критерий — средство для суждения, конкретный признак, на основе которого

производится оценка или классификация чего-либо, определяется значимость

или незначимость чего-либо, состояния объекта.

Эталоны — количественно-качественное состояние объекта, процесса, которое

отвечает всем общественно необходимым и благоприятным характеристикам и

ожиданиям. Они делятся на два типа: международные, разрабатываемые такими

организациями, как ООН, МОТ, МЭТТ, ЮНЕСКО и др.; национальные: федерального

уровня, регионального (субъекта Федерации), местного, муниципального.

Критерии, показатели, эталоны дифференцируются по сферам жизни:

экономической, социальной, политической, духовно-культурной. К числу

экономических критериев и показателей относятся, например, темпы роста,

совокупный национальный продукт, рост производительности труда, техническая

оснащенность производства и др. К социальным — душевой доход, семейный

доход, минимальный прожиточный уровень, потребительская корзина и др.

Политическая сфера характеризуется развитостью демократических институтов,

наличием гражданского общества, развитостью правового регулирования,

включением населения в управление" общественными делами и т.п. Состояние

духовно-культурной жизни общества обычно оценивается уровнем развития

науки, культуры, образования. Например, приемлемым показателем в развитых

странах в области образования является такой: расходы на образование не

должны быть меньше 6% бюджета, иначе — стагнация в развитии общества.

Приближение к ней возможно при эффективном функционировании не только

сильного государства, но и всех гражданских институтов общества (трудовых

ассоциаций, семьи, творческих организаций, науки как общественного

института, местного сообщества, каждого гражданина, партий и политических

движений, СМИ, народных референдумов и т.п.) Последние берут на себя

регулирование в отдельной сфере деятельности, осуществляют здесь функции

управления и организации, получают от государства необходимые ресурсы и

права, проводят социальный контроль за деятельностью государства как во

всех сферах его полномочий, так и в наиболее компетентной для каждого

института.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5