Управление персоналом

личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных

работников по отношению к целям развития предприятия.

5. Понятие кадровой службы.

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба – совокупность специализированных структур,

подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными

управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги

развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация

социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Лекция 28.09.2000.

Функции отдела кадров.

Произведем рассмотрение данного вопроса с двух точек зрения. Одна

будет базироваться на социалистическом подходе, вторая на нынешнем

(рыночном). Это необходимо для отслеживания динамики развития жизни, в

которой и проявляется сущность.

Итак, функции отдела кадров СССР.

Как правило, отдел кадров состоял из небольшого количества служб:

отдел кадров, отдел подготовки кадров (техническое обучение) и служба

сбыта.

1. Ведение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение).

2. Заполняли трудовые книжки (каждый член коллектива должен был иметь

свою личную карточку (оно же личное дело). Данные содержащиеся в

ней крайне облегчают жизнь всех сотрудников. Так как при утере

оригиналов документов, можно было найти их копии в личном деле.

Ответственным за их хранение был инспектор. Кадровые документы

сдавались в архив при уходе с работы рабочего (по всевозможным

причинам) и хранились там до 15 лет).

3. Знакомились с трудовыми законами.

4. Занимались выдачей справок.

5. Вели карточки на военнообязанных.

6. Оформляли пенсию.

7. Оформляли документы для пособия детям.

8. Составляли описи дел, статистические отчеты, сдавали дела в архив.

9. Готовили приказы о поощрении и наказании.

10. Переписывались с райсобесом.

11. Оформляли и подписывали больничные листы.

12. Вели табличный учет – так как явка на работу являлась основой

начисления зарплаты рабочих и служащих.

13. Отвечали за техническое обучение рабочих и повышение квалификации

инженерно-технических работников (ИТР), готовили договора на

повышение квалификации (это могли быть институты, техникумы.

Обучение в которых могло быть с отрывом и без отрыва от

производства. Могло дать возможность получения повышенной

стипендии).

14. Подготавливали отчеты о повышении квалификации высшему руководству.

15. Контролировали обучение студентов в техникумах и ВУЗах (то бывает

выражено в стипендии, материальной помощи).

16. Оформляли оплату труда руководителей из числа работающих в

производственной практике студентов.

17. Участвовали в квалификационной комиссии (разряды у рабочих).

18. Консультировали всех сотрудников предприятия по всевозможным

вопросам (могли быть выданы справки из личных дел).

19. Готовили списки сотрудников за выслугу лет и по итогам года (то

есть 13 зарплата).

20. Переписывались со сторонними организациями – редакциями газет,

журналов, центров занятости, АВНР, с зарубежными партнерами.

21. Готовили приказы руководителю.

Как можно видеть, функции достаточно многообразны. И имеют как свои

плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работе кадровой

службы времен СССР.

1. Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. Данная

функция выполняется всеми отделами кадров в зарубежной Европе и

США. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Его

(дело) просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности

дальнейшего продвижения.

2. Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В

настоящее время можно занимать должность не обладая достаточным

набором знаний (к примеру, российский помощник президента,

губернатор Приморского края…). В настоящее время в нашей стране

практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь

чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся

требования к её держателю.

3. Меры, связанные с организацией профессионального технического

образования и повышения квалификации. В России данный вопрос чаще

всего решается «папой», либо очень умной головой абитуриента. Лишь

последние 2-3 года ситуация несколько изменилась. Многие

предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие

специальности, стараясь мотивировать их.

4. Следует сохранять систему неформальных мероприятий. Но если во

времена СССР – это были производственные совещания, то в настоящее

время, - это кружки качества в Японии.

Строя новое, нельзя отказываться от хорошего старого. Может быть,

поэтому в ЕС и США так распространены second hands. Но плохое всегда было и

вероятно всегда останется. Вот некоторые выдержки из отрицательных черт

кадровой службы в СССР:

Развитие социальных ресурсов. Мы не идем к социальному человеку, не

организуем и не планируем развитие. Никогда в СССР не существовало

выработки стратегии персонала.

Итак, какую же систему управления персоналом необходимо предпринять в

современных условиях. В первую очередь, это должна быть не только кадровая

служба, но и система включающая:

- оформление и учет кадров

- формирование условий труда – качественные условия труда – элемент

современной жизни

- новые трудовые отношения – этика деловых отношений. Если нет

сотрудничества, уважения, то работа становится просто не

вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с

философией предприятия-наёмщика.

- развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого

(отдых, дополнительные отпуска…)

- маркетинг персонала

- анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы

должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не

ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую

работу

- юридические и психологические консультации – оценка профориентации…

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной,

она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен. То

есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут

или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение

квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной

культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая

будет лежать в основе всего управления.

Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:

1. Иметь стратегию развития производства и персонала.

2. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

3. Обязательно вести трудовые контракты. Помимо которого должен выходить

приказ на занятие Вами вашей должности.

4. Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

5. Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого

«НАДО» может привести к самым негативным последствиям.

6. Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой

оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто

неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека

координальным способом, так как это может вызвать необратимые

психологические изменения в его (её) жизни.

7. Система управления персонала должна прививаться к системе планирования

зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к

остановлению эволюции модели работника.

8. Как правило, раньше работали инженеры (организация и нормирование труда,

техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен знать

делопроизводство) и инспектора.

Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления

персоналом будут играть:

- кадровые стратегии

- организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых

структур)

- кадровые технологии – люди компетентные в специальных и

профессиональных знаниях

- кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных

проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке

бесконечно применять новшества нельзя.

- исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оперативную

кадровую политику, его девизом является скрупулезность

- кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира и

преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.

Понятие кадровой службы, её назначение и тенденции.

Кадровая служба является основным структурным подразделением компании

по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению

работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и

переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом

условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных

задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика;

анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения

руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными

конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления;

управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;

планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-

психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации;

регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований

психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует

отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как

правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по

отношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

1. охрана труда и техники безопасности

2. расчет и выплата заработной платы

3. оказание различного рода услуг (например, организация

информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая

численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно

1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом

определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития

организации и позиций её руководства.

В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые

тенденции:

o Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий

комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных

фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных

размеров и различных финансовых возможностей.

o Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм,

работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а

также достаточно активная интеграция между организациями по

реализации задач управления персоналом.

o Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций

управления персоналом линейным руководителям подразделений и

опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого,

непрерывного обучения.

o Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии

международных контрактов в деятельности посреднических организаций,

центров подготовки персонала, специализированных кадровых

подразделений предприятия, государственных органов, информационных

служб и формирование на этой основе единой международной службы

управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных

тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом,

общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по

становлению эффективной системы управления персоналом и

постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Система управления персоналом в Японии.

Характер системы управления персоналом, применяемой в успешно

действующих японских корпорациях, можно определить с помощью понятия

«гемейншафт» (сообщество), противостоящего понятию «гезельшафт»

(ассоциация) .

Пожизненный найм.

Когда человек входит в организацию, он посвящает себя ей на всю

жизнь и остается и ней до пенсии (55 или 60 лет). Он не перебегает из

одной организации в другую. Организация заботится о нем и течение всей

его жизни и не может легко прервать этот союз. Если же сам работник

покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается

па его карьере.

Вследствие системы пожизненного найма новый набор производится

обычно в апреле, среди выпускников средней школы и колледжей и

университетов. Компании редко объявляют замещение вакансий в другое время

года.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не

контракт. Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя и нанимаемого.

Женщины не остаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и

посвящают себя семье - организации другого типа. Среди мелких компаний и

в сфере услуг мобильность работающих выше, чем и крупных корпорациях. Еще

до недавнего времени сохранялось определенное число временных работников,

которые играли роль своеобразного буфера системы пожизненного найма,

однако после периода массовых увольнений в конце 60-х годов они почти

исчезли, и теперь их практически не осталось.

Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры

по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней

возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит

иначе - сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.

Система пожизненного найма не означает, однако, что численность

работающих не может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на

падение спроса на труд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых,

перевод рабочих из подразделений, где не хватает работы, в подразделения,

где существует больше возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые

конторы и на дочерние предприятия. Прекращение нового набора, более

ранний выход на пенсию с повышением выходного пособия (гибкая система

увольнения па пенсию), временное «возвращение в деревенский домик» с

оплатой, - все эти методы находят частое применение. Поощряется

добровольное увольнение пожилых работников. Последнее средство -

принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь просят уйти

пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многие

компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращения

осуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов.

Система пожизненного найма коренится в традиционно японском складе

мышления, в рамках которого посвящение себя организации является

ценностной установкой, и эта система еще больше укрепилась после второй

мировой войны, так как была выгодна обеим сторонам. До войны компании

мало заботились о рабочей силе. Молодые работницы и неквалифицированные

рабочие - выходцы из крестьянских семей рассматривались как всего лишь

один из многих взаимозаменяемых элементов, и движение рабочей силы было

интенсивным. Но в тяжелой промышленности, таких отраслях, как

судостроение, железнодорожный транспорт, химическая промышленность и

машиностроение, корпорации нуждались в квалифицированных рабочих, и было

важно удержать их на предприятиях. Для этих отраслей система пожизненного

найма была необходима.

После войны структура промышленности изменилась: удельный вес

отраслей тяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию,

повысился относительно таких, например, отраслей легкой промышленности,

как текстильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовали

стабильной занятости. Демократические веяния преобладали, и это

стимулировало уважительное отношение к работникам организаций. Все эти

факторы способствовали формированию системы пожизненного найма после

войны.

Упор на обучение.

В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только

необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутри

фирмы, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск

новой продукции н применения новой технологии, поэтому переподготовка

необходима. Эта мысль выражается в «Хитати» следующей фразой: «Суть

предприятия - это люди». В «Мацусите» это звучит так:

«Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом

продукцию». Следует понять, что «люди» означает не только работников

высших эшелонов, но любых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере

того как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими,

а деятельность компании приобретает все более международный характер,

подготовка внутри отрасли становится еще более важной. Потребность в

обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного

отношения к работникам. Американские и европейские компании чаще

придерживаются других взглядов: что необходимые человеческие ресурсы

можно купить вне пределов компании за деньги.

Обучаемых можно подразделить на три категории:

1) вновь набираемые сотрудники,

2) общие категории работников (general employees),

3) управляющие.

Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и

обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии

корпорации и технических навыков. На разных предприятиях

продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех

до восьми месяцев. В «Мацусите» социальная ориентация и обучение

поступающих на работу выпускников университетов (около 800 человек)

централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах:

трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на

розничных торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на

рабочем месте -один месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один

месяц, лекции по маркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения

молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и

подразделениям фирмы.

Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10