Декларация о миссии гостиничного и туристического бизнеса

|ных |совместное решение рыночных проблем | |

|отношений |(сокрытие информации, нечистоплотная | |

| |конкуренция, демпинг, закрытость, | |

| |недоброжелательность) | |

Управление высококлассных московских гостиниц, как правило (исключение

составляет ряд гостиниц «Золотое кольцо», «Президент Отель» и др.),

осуществляют иностранцы, обладающие достаточным опытом в этом бизнесе, что

позволяет поддерживать в отелях высокий уровень сервиса, привычный для

иностранных туристов. Начав работу на российском рынке, западные

управляющие сразу же ощутили резкую нехватку обученного менеджерского и

обслуживающего персонала с хорошим знанием иностранного языка и

информационных технологий, применяемых в туризме.

В целом по России общая численность работников, занятых в гостиничной

индустрии примерно составляет 147,2 тыс.чел. Средняя численность

работников, обслуживающих одну гостиницу, составляет 19 чел. В городской

местности на одну гостиницу, в среднем, приходится 28 чел. обслуживающего

персонала, а в сельской местности - 3 чел. Наибольшая численность персонала

характерна для гостиниц с иностранным участием (152 чел.), а наименьшая -

для муниципальных и частных гостиниц (в среднем 10-15 чел.).

Таким образом, в настоящее время в России начинает складываться сеть

организаций, предоставляющих туристские услуги, которые работают в условиях

жесткой конкурентной борьбы за клиента. Особенно острыми проблемами у

турфирм и гостиниц являются низкий профессионализм персонала и отсутствие

законодательно проработанной государственной политики поддержки индустрии

туризма. Выявленное в результате анализа разнообразие в целях и

крупномасштабные изменения в организациях ГТК определяют современный подход

к управлению ими. В основе эффективного управления организацией ГТК лежит

управление изменениями, направленное на экономическое преобразование и

социальные трансформации, в основе которых изменения в управлении

человеческим фактором (рис.1).

[pic]

Рис.1. Управление изменениями в организации ГТК.

Для достижения большей эффективности в современных условиях развития и

неопределенности выделяют управление интересами субъектов и интересами

внешних участников, проблемы согласования внутренней и внешней

эффективности. Эффективность управления была определена как человеческая

оценка желаемых результатов организации ГТК, с точки зрения множества

участников. Управление интересами участников является динамическим

процессом, который должен предсказывать изменения как в составе участников,

так и в их интересах. Следовательно, эта задача реализуется через

использование в управлении организацией ГТК основ организационной культуры

как средства эффективного управления в современных условиях развития и

неопределенности.

2. Основная управленческая концепция организации для предприятий

гостиничного типа.

«Организационная культура - основа эффективного управления

организацией гостинично-туристского комплекса» проанализирована роль

организационной культуры в повышении эффективности деятельности организации

и основные составляющие, влияющие на уровень ее развития.

Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное

принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности

использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает

направления развития, регламентирует управленческую деятельность,

способствует идентификации членов с организацией. В основе организационной

культуры лежат потребности личности и потребности организации.

Основу организационной культуры составляет деловое кредо, в котором

представлены базовые цели организации. Фактически деловое кредо организации

- это концентрированное выражение философии и политики, провозглашаемой и

реализуемой высшим руководством.

Уровень организационной культуры непосредственно отражает уровень

организационного развития коллектива (наличие команды в организации)

определяет поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила и нормы

поведения, основанные на принципах общечеловеческой морали, ритуалы и

традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения.

Современные усилия управления требуют переориентации организационной

культуры на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и

органичное соединение собственных интересов с системой коллективных

отношений, обусловленностью их поведения ценностной шкалой организации,

разделяемой всеми ее работниками.

Большое значение для развития организационной культуры оказывает

морально-психологический климат в коллективе. Исследования, полученные на

основе опроса 120 слушателей курсов переподготовки работников московских и

региональных гостиниц, показали различную степень удовлетворенности

персонала морально-психологическим климатом в коллективе в зависимости от

занимаемой должности (табл.3).

Таблица 3

Степень удовлетворенности персонала ряда российских гостиниц морально-

психологическим климатом в коллективе, %

| |Критерии оценки |

| | |

|Категории | |

|сотрудников | |

| | | | | |

|Линейные |47 |42 |8 |3 |

|Сотрудники |22 |34 |40 |4 |

Другим важным аспектом в анализе состояния уровня организационной

культуры является оценка взаимоотношений между руководством и подчиненными.

Несмотря на общую переориентацию к демократической концепции управления со

стороны рядовых сотрудников, руководство использует прежние,

преимущественно авторитарные методы воздействия на подчиненных. Однако

относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, напряженный

морально-психологический климат в коллективе, агрессивность сотрудников

обуславливает переход к иному типу управления.

Следующий элемент, влияющий на уровень организационной культуры - это

информированность. Только 23% сотрудников считает, что находятся в той или

иной степени в курсе дел туристской организации. Это чрезвычайно низкий

показатель. Специалисты по управлению отмечают, что «организационная

культура» формирует модель поведения работников через воспитание чувства

причастности к «корпоративной семье».

Такое поведение осуществляется благодаря установлению соответствия

между представлениями работников о своей роли и месте в структуре

организации и предлагаемыми организацией возможностями. В настоящее время

большинство работников, не ощущают своего влияния на деятельность

организации, а видят в ней лишь источник своего обогащения. Персонал

организации ощущает себя только исполнителем чужих указаний, и в этих

условиях от него трудно ожидать действий, направленных на интеграцию

взаимных интересов работников и организации (рис.2).

Рис.2. Отношение персонала, занятого в гостиничном комплексе, к своей

организации

[pic]

Между тем, в настоящее время интеграция человеческого фактора и

организации -один из ключевых механизмов повышения конкурентоспособности.

Национальная деловая культура - наиболее значимый фактор, задающий

характеристики персонала. Важным ее показателем является уровень дистанции

власти. Одним из важнейших аспектов, характеризующих принятые в коллективе

ценности, является мотивация трудового поведения. Основополагающей сутью

современной концепции управления персоналом является признание

экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала,

поддержание его трудоспособности, создание условий для более полного

выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому

важные изменения в кадровой политике, стилях и методах руководства

персоналом связаны с изменениями в системе трудовой мотивации.

Стимулирование персонала туристских организаций направлено, прежде всего,

на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального

мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по

совершенствованию различных направлений деятельности туристской

организации.

Результаты исследования ряда организаций ГТК, в ходе которого

опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы,

показали, что одним из важных факторов является интерес к работе, который

опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание

профессионального и личного достоинства, морально-психологический климат в

коллективе, безопасность (рис.3).

|52% |Интерес к работе |

|51% |Организация труда |

|48% |Заработная плата |

|46% |Признание профессионального |

| |достоинства |

|38% |Справедливая оценка труда |

|33% |Морально-психологический климат в |

| |коллективе |

|29% |Возможность профессионального роста|

| | |

|25% |Самореализация |

|22% |Целеполагание |

|7% |Безопасность |

Рис. 3. Перечень факторов, важных для людей при выборе работы по

степени убывания их привлекательности.

Исследования работников с различным уровнем способностей и мотиваций

показывают, что для их эффективной работы в туристской организации

необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения их

квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание их

значимости в деятельности организации, продвижение по службе, получение

больших полномочий, более высокого статуса и престижа. Анализ научных

разработок и исследований служебной карьеры ряда руководителей ГТК,

показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет

сочетания четырех основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея»,

«перепутье».

В любой организации, особенно в индустрии туризма, где интенсивно

используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации

персонала. В связи с тем, что заработная плата у работников гостинично-

туристского комплекса в большинстве случаев не очень высокая, то

естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных и

индивидуальных потребностей работника с помощью проведения тренингов,

которые позволят персоналу туристской организации освоить навыки управления

временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения,

предоставить клиентам туристский продукт высокого качества. Кроме того, для

привлечения, развития и сохранения, способных и желающих работать в

туристской организации людей, им необходимо предоставлять возможность

планомерного горизонтального и вертикального продвижение по системе

должностей, устранять «карьерные тупики», из-за которых нет возможности для

развития и профессионального роста персонала. Для формирования мотивации

персонала большое внимание организации гостинично-туристского бизнеса

должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее

истории, принятых методах и стиле управления, структуре организации,

функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или

иные должности.

Таким образом, для эффективного управления организацией индустрии

туризма, необходимо создание в ней интеграционной мотивационной программы,

обеспечивающий высокий уровень исполнения решений на всех уровнях

управления организации.

Глава 2. Организации рыночной деятельности гостиничного комплекса

«Кропоткинский».

2.1. Краткая характеристика гостиничного комплекса.

Индустрия гостеприимства – это сфера предпринимательства, состоящая из

таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства,

характеризуются дружелюбием по отношению к гостям (словарь Уэбстера).

Со времени своего основания в 1998 гостиничный комплекс «Кировский»

по праву считается одной из ведущих гостиниц Новосибирска высшего класса.

Расположенный на улице Петухова в двадцати минут от центра города, 3-

этажный комплекс имеет полный набор услуг, как для деловых

путешественников, так и туристических групп. Каждый из 100 просторных

номеров оборудован по самым современным международным стандартам и

располагает кондиционером с автономным температурным контролем,

международной телефонной и модемной связью, спутниковым телевидением и

минибаром. К услугам гостей комплекса ресторан, бар, оздоровительный центр

с тренажерным залом, бассейном и саунами, многофункциональный бизнес-центр

и 8 залов для конференций и банкетов, вмещающих до 300 гостей.

Миссией предприятия является - максимум внимания каждому Гостю с тем, чтобы

его пребывание было приятным и по-домашнему комфортным.

Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность

самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Рисунок 2. Организационная структура гостиничного комплекса

«Кировский»

Главной задачей организационной структуры гостиничного комплекса

«Кировский» является установление взаимоотношений полномочий, которые

связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения

устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу

полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их

выполнение.

При разработке организационной структуры высшее руководство фирмы идет

по пяти направлениям:

1. Специализация работ;

2. Определение полномочий;

3. Размер контрольных функций;

4. Методы координации.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от

целевых функций и функциональных элементов организации.

В гостиничном комплексе «Кировский» к целевым функциям можно отнести:

- прием и размещение гостей;

- производство питания;

- продажу номеров;

- маркетинг;

- организацию деловых встреч и конференций.

К функциональным элементам относятся:

- обеспечение безопасности;

- инженерное обеспечение;

- бухгалтерский учет;

- административная деятельность.

В гостиничном комплексе «Кировский» менеджеры, работающие в службе

размещения, производстве питания и напитков они называются линейными

менеджерами.

При разработке организационной структуры важную роль играет и

количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени

выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между

руководителями и подчиненными.

По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в

организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое

определение обязанностей.

Важной проблемой формирования структуры управления комплексом является

создание не только структуры в целом, но и ее органов управления:

руководства, функциональной структуры, вспомогательной структуры.

Руководство высшего звена также принимает решение, какую систему

расчетов с клиентами использовать на предприятии. Часть этих вопросов может

быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на

генерального директора возложено слишком много полномочий и обязанностей.

Служба горничных в большинстве случаев является наиболее функционально

значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного

размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов,

коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и

обслуживание клиентов

Лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответственность за работу

персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях

гостиницы. Старшая же горничная получает задание и распределяет его

выполнение среди подчиненных, одновременно выполняя административные

функции, возложенные на нее исполнительным директором.

Подотделом службы управления номерным департаментом является инженерная

служба, которая несет ответственность за работу механической,

электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и

канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не только

номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего

гостиничного предприятия.

Подразделения номерного департамента, включают в себя рестораны, кафе,

бары, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также кухню,

обеспечивающую гостей питания.

Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает

поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам

обслуживающий персонал, контролирует качество готовой услуг и обслуживания,

соблюдая при этом разумный режим экономии.

Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, включая менеджера по

обслуживанию в номерах.

Ресторан как подразделение общественного питания обслуживает гостей

согласно меню, которое является основой любой ресторанной концепции,

независимо, к какому типу данное предприятие питания относится. Большую

роль при этом играет профессионализм метрдотелей и официантов, находящихся

в непосредственном контакте с клиентами.

Буфетное или барное обслуживание заключается в основном в обеспечении

клиентов спиртными напитками. В барах могут также готовиться напитки для их

употребления в ресторане. Такой бар носит название сервисного

(«servicebаг»).

Кухня является производственным центром. Заказы на производство

конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе

составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала,

работающего по предварительному заказу. Главной обязанностью руководства в

этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного

продукта. При этом основным лицом, в ведении которого находится

Страницы: 1, 2, 3, 4

МЕНЮ

Декларация о миссии гостиничного и туристического бизнеса

ИНТЕРЕСНОЕ