| |||||
МЕНЮ
| Управление персоналом подбор кадровустановленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего. Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения. По данным рис. 3.3.1 в рамках аттестации компании оценивают квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов). В рамках второго направления оценки рассматриваются, как результат (в 50 компаниях), уровень решения задач (в 46 компаниях) и дисциплина труда (в 44 компаниях). [pic] Рис. 3.3.1 Используемые критерии оценки По мнению респондентов (табл. 3.3.1), при аттестации большее внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не очевидна более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать с выявленными личностными характеристиками сотрудников. Табл. 3.3.1 Оценка респондентами эффективности используемых критериев оценки (в %% от числа использующих) |ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ | | | |НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ | |Квалификация |74 |6 |20 | |Уровень решения |74 |0 |26 | |задач | | | | |Достигнутые |72 |2 |26 | |результаты | | | | |Дисциплина труда |64 |16 |20 | |Личностные |60 |3 |37 | |характеристики | | | | Интересен такой факт: ДИСЦИПЛИНУ ТРУДА оценивают всего 44 компании. При этом для 16 % из них эта оценка представляется не эффективной. Это может свидетельствовать о том, что формальные признаки «дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с производственным процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и его участники – сами по себе. [pic] Рис. 3.3.2 Результаты аттестации используются для… |ЦЕЛИ ОЦЕНКИ |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ | | | |НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ | |Установление |74 |8 |18 | |уровня оплаты | | | | |Решение вопросов |70 |7 |23 | |об увольнении | | | | |Решение вопросов |67 |7 |26 | |о поощрении | | | | |Планирование |62 |2 |36 | |карьеры | | | | |Решение вопросов |48 |14 |38 | |о наказаниях | | | | |Иное |33 |33 |34 | |Разработка |31 |31 |38 | |учебных программ | | | | Табл. 3.3.2 «Оценка респонденами эффективности использования результатов оценки в различных целях» (в %% от числа использующих) Использование полученных результатов признается эффективным у 74 % респондентов, использующих оценку персонала для установления уровня оплаты труда. Эффективность использования результатов оценки при решении вопросов об увольнении или поощрении прослеживается в 70 и 67 %% случаев соответственно. Успешно пройдя аттестацию, можно рассчитывать на продвижение в 62 % случаев, и в 48 % случаев существует вероятность быть наказанным. Наиболее просвещенные (13 компаний) с переменным успехом разрабатывают учебные программы (оценки равномерно распределились по всей оценочной шкале). [pic] Рис. 3.3.3 К оценке персонала привлекаются Безусловным доверием респондентов пользуются линейные руководители (в 44 компаниях) и руководители предприятий (в 43 компаниях). Существенно отстают от них по частоте использования психологи (13 компаний), консалтинговые фирмы (6 компаний) и учебные заведения (4 компании). |УЧАСТНИКИ |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ | |ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ | |НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ | |Линейные |73 |2 |25 | |руководители | | | | |Руководители |72 |7 |21 | |предприятия | | | | |Иное |57 |0 |43 | |Учебные заведения|25 |0 |75 | |Психологи |23 |31 |66 | |Консалтинговые |0 |34 |66 | |фирмы | | | | Табл.3.3.3 «Оценка респондентами эффективности участия в процедуре оценки руководителей и иных «оценщиков» (в %% от числа использующих). Мнение линейных руководителей и руководителей компаний наиболее объективно (в 73 и 72 %% случаев соответственно). При этом четко прослеживается картина: чем дальше от компании и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность. По оценкам респондентов эффективность участия в процедуре оценки учебных заведений – 25 %, психологов – 23 %. Привлечение консалтинговых компаний для оценки персонала представляется респондентами проблематичным. Два респондента (34 %) оценили это сотрудничество как неэффективное и четыре компании (66 %) затруднились его оценить. [pic] Рис.3.3.4 Периодичность оценки Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции. Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты: 1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений. 2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности. 3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности. 4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников. 5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации. 6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. В начале 2001 года в отделе маркетинга одной из Санкт- Петербургских фирм было проведено исследование, целями которого были (33): - определение заинтересованности работников в совместной деятельности в фирме, - выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к фирме, руководству и своим должностным обязанностям, - оценка целесообразности проведения организационных мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды, - поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности, - выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому работнику и к подразделению в целом. В результате исследования были получены следующие выводы. 1. Сфера интересов и увлечений большинства сотрудников ограничена преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой деятельностью. Однако данные потребности в полной мере находили свое удовлетворение только в прошлом. 2. Как правило, базовые потребности сотрудников в настоящее время на являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к состоянию повышенной эмоциональной напряженности. 3. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей. Однако данные потребности не являются базовыми в структуре личности, а вызваны скорее внешними обстоятельствами. 4. В будущем отмечается ориентация на удовлетворение тех же актуальных потребностей, которые возникают в настоящем. Сотрудники часто ориентированы на профессиональную работу в различных фирмах, однако, изучаемая фирма, как правило, не входит в их число. 5. Сотрудники считают себя преимущественно друзьями и членами семьи, но не работниками фирмы, впрочем, как и других фирм. С другими сотрудниками фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа. 6. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться, поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться новому и заниматься творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе никак не связано с фирмой. 7. Фирма и руководство воспринимаются исключительно как условие карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, впрочем, так же, как и другие фирмы. 8. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру. Многие сотрудники думают следующим образом: «Только раньше мне было по-настоящему интересно и хорошо. Мне хотелось бы вернуться в прошлое, к друзьям, семье и учебе. Настоящее и будущее наполнены важными, но скучными делами, профессиональными обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня». Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий). [pic] Рис. 3.3.5 «Состав компенсационного пакета» Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности. Табл.3.3.1 «Оценка респондентами составляющих компенсационного пакета» (в %% от числа использующих) | |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИ-ЛИС| |СОСТАВЛЯЮЩАЯ |ЭФФЕКТИВНОСТИ * | |Ь ОТВЕТИТЬ | | |Эффекти|Не-эффекти|Дорого |Дешево | | | |вно |вно | | | | |Страхование |50 |11 |33 |5 |39 | |Ссуды |47 |9 |24 |15 |40 | |Обучение |41 |7 |22 |5 |50 | |Питание |37 |8 |18 |14 |53 | |Туристические |37 |12 |25 |0 |50 | |путевки, отдых, | | | | | | |оплата бензина и| | | | | | |др. | | | | | | |Оплата проезда |36 |11 |12 |20 |52 | |на общественном | | | | | | |транспорте | | | | | | |Медицинское |33 |12 |21 |29 |50 | |обслуживание | | | | | | |Оплата жилья |0 |0 |33 |0 |67 | * Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу. Если применить комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др. Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим). По данным таблицы 2.3.2, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %%, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положение при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %). Табл. 2.3.2 «Оценка респондентами иных форм поощрения и стимулирования персонала» ( в %% от числа использующих) | |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИ-ЛИС| |СОСТАВЛЯЮЩАЯ |ЭФФЕКТИВНОСТИ * | |Ь ОТВЕТИТЬ | | |Эффекти|Не-эффекти|Дорого |Дешево | | | |вно |вно | | | | |Занесение в |91 |9 |27 |0 |0 | |книгу истории | | | | | | |организации или | | | | | | |на доску почета,| | | | | | |награждение | | | | | | |туристическими | | | | | | |путевками, | | | | | | |памятными | | | | | | |значками… | | | | | | |Привлечение |67 |17 |0 |33 |17 | |средств | | | | | | |персонала под %%| | | | | | [pic] Рис. 3.3.6 «Иные формы поощрения персонала» Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно-дешево», получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): привлечение средств персонала под %%, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки. Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как |
ИНТЕРЕСНОЕ | |||
|