Управленческие решения

реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным

моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого

возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то

решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться

менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в

оценку. Принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже

в данной главе.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а

альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть

принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает

альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано

на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится

принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ

субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим

выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения,

руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь

Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к

поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не «максимизирующим».

Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времена и

невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих

ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия,

которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из

возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения

становится очевидной только после его осуществления». Согласно рис.3.

процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой

выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для

разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение

должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения

повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание

решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рис.3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и

относящиеся к разрешению проблемы

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто

должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности

своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его

выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые

руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако,

подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире

образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивация и лидерства,

шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к

этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении

других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто

должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден

принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в

принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет

эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует

надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует

приведения в действие всего процесса управления, в особенности его

организующей и мотивационной функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия

управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало

действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система

отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических

результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе

происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление

фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после

реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока

организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения

руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить

в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных

решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все

другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами,

а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку

организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения

принимаются людьми и влияют на них, при принятии решения необходимо

учитывать целый ряд разнообразных факторов. Многие из них будут рассмотрены

ниже при обсуждении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые

важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются

решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки

руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные

и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость

решений.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности

качества или блага. В отношения принятия решений оценки выступают в

качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда

приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения

социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений,

принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что

касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все

управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной

ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на

способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований,

посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их системе

ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в

противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно

исследованию Джорджа Ингленца, руководитель, ставящий на первое место

максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию

кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное —

сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной

платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование

научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя как можно

ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных

стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к

управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские

больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские

демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью

компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о

корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и

действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.

Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее

относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать

результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен

прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях

природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по

отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как

условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда

руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов

выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной

наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за

исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств,

вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои

обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства.

Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую

перспективу, точно установить какими будут завтра ты на производство

определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и

рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения

принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую

элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы

и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с

наличием определенности детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,

результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого

результата известна. Вероятность определяется как степень возможности

свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех

альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует

лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность.

Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами

или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной

вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой»

в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения

компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население

служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой

точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в

этом следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько

страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате

страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль,

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее

своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко

используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных

шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу

деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех

крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка

не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по

результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не

участвовать в производстве фильма "Е.Т". Это решение последовало как

реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8-летних

детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования

кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно

информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией

для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает,

что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой

ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения

альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, — пример определения

предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом — они

знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно

для установления объективной вероятности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности,

когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно

иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что

насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге

вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной

степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений,

которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим

потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и

наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две

основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную

релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто

удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту

дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к

суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или

предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных

оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной

информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым

опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности

событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной

информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные

ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА Ход времени обычно обусловливает изменения

ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что

критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения

следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на

которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это

затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия

велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного

продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что

решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное

действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ

добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю.

Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на

суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они

предпочли бы рациональный анализ.

Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали различие между данными и информацией,

указав, что информация — это данные, просеянные для конкретных людей,

проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения

проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения

информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации

следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор,

а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой

машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной

информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со

значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной

суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая

возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить

принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является

критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты

выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной

информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются

руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем

стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения

улучшений.

[pic]

Рис.4. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и

выгодой от ее приобретения.

На рис.4. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми

может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной

информации. По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы

информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию

предельного дохода и предельных издержек в экономических науках.) В той

мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной

информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения

временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и

использования все большего количества информации должны, в конечном счете,

сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.

По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации

перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис.4. За нею

руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации,

поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.

По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации,

очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение

дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае

временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко

снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф,

руководители часто некорректно предполагают, что больше информации —

обязательно лучше.

Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и

внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например,

руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность

проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и

альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия

решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей

работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют

на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разнос

определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые

возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник

будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией

в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может

Страницы: 1, 2, 3, 4