Теория управления

распределения задач и координации их выполнения является делегирование.

Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения

рутинных операций.

Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

Способствует повышению ответственности исполнителя.

Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая

линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.

Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:

Рекомендательные

Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания

власти.

Функциональные

Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения

единоначалия организации.

14. Функция мотивации труда работников.

Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для

достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

каждый может мотивировать

каждого можно мотивировать

только тот, кто мотивирован, может мотивировать

мотивация нуждается в целях

мотивация бесконечна

мотивация нуждается в признании

причастность мотивирует

успех мотивирует

вызов мотивирует

группы мотивируют

15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.

Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.

Функции стимулирования:

Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности

функционирования организации и труда.

Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности

личности и её способности.

Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование

внутренних ценностей работника.

Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных

качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

. Материальное

Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

. Нематериальное

Социальное – принятие решений, продвижение по службе

Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

Социально – психологическая - создание благоприятного социально –

психологического климата в коллективе.

. Коллективное

. Индивидуальное

Требования к стимулированию:

Комплексность

Дифференцированность по результатам

Гласность

Гибкость и оперативность

Участие работников в организации стимулирования.

16. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием

этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак

Клелланд.

17. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения

конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в

труде – результат восприятий и ожиданий.

Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

Затраты труда – результаты

Результаты – вознаграждения

Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам

равны отношению дохода других к затратам других.

Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои

потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

18. Контроль как важнейшая функция управления.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет,

правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений

(анализ)

Выявление причин отклонений

Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым

календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных

факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

Контроль не должен ограничиваться инцидентами

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Контроль должен быть открытым.

Контролируют не только наиболее известный участок работы.

Не превращайте контроль в проформу.

Не контролируйте из недоверия.

Не держите своих выводов при себе.

19. Рационалистическая школа управления.

Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.

Принципы управления по Тэйлору:

Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.

Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём

исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие

хронометражи.

Установление контроля за каждой операцией с определением максимально

возможных степеней контроля и норм управляемости.

Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм

выработки.

Сочетание власти и ответственности.

Недостатки:

Отрицание неэкономических стимулов.

Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.

С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик

большой машины.

Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в

целом.

Принципы управления:

Разделение труда.

Дисциплина.

Единоначалие.

Единство управления.

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливая оплата персонала.

Централизация.

Иерархия.

Порядок.

Справедливое отношение к подчинённым.

Стабильность персонала.

Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

Корпоративный дух – дух единой команды.

Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

Предвидение.

Планирование.

Организация.

Руководство.

Координирование.

Контроль.

М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.

Принципы идеальной организации:

Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные

операции.

Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении

организации соблюдается иерархичность.

Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие

порядок работы и ответственность каждого члена организации.

Чёткое ведение деловой документации.

Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних

организаций.

Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.

В организации должна существовать определённая кадровая политика,

стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

Точность и скорость выполнения заданий.

Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и

подчинённым.

Единство руководства и строгое подчинение.

Непрерывность управленческих импульсов.

Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

20. Принципы управления организацией Анри Файоля.

Принципы управления:

Разделение труда.

Дисциплина.

Единоначалие.

Единство управления.

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливая оплата персонала.

Централизация.

Иерархия.

Порядок.

Справедливое отношение к подчинённым.

Стабильность персонала.

Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

Корпоративный дух – дух единой команды.

Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

Предвидение.

Планирование.

Организация.

Руководство.

Координирование.

Контроль.

21. Развитие поведенческого подхода к управлению.

Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.

60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к

управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).

Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:

Установление приверженности человека межличностному влиянию.

Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения

большей удовлетворённости и повышения производительности труда.

Установление зависимости производительности труда и уровня

удовлетворённости работника условиями труда.

Определение мотивации как решающего элемента управления.

Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование

организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу

своего потенциала.

22. Количественный подход к управлению организацией.

1950 г. – получил развитие количественный подход.

Впервые о нём упомянул Тэйлор.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это

применение методов научного исследования к операционным процессам

организации – применение экономико – математических методов к решению

проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

Позволяет представить проблему формально.

Точность.

Позволяет прогнозировать.

Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем

управления.

Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами,

теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

23. Характеристика современных подходов к управлению.

2 подхода:

Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею

– рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с

окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

V Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей,

ограничивающих свободу отдельных звеньев.

V Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления

системы к изменениям внешней среды.

V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность

обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути

управления организацией.

Положения:

Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами

управления.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые

стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или

иной методики на результаты организации.

Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для

данной конкретной ситуации.

24. Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и

управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с

окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

V Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей,

ограничивающих свободу отдельных звеньев.

V Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления

системы к изменениям внешней среды.

V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность

обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути

управления организацией.

Положения:

Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами

управления.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые

стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или

иной методики на результаты организации.

Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для

данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

По признаку управляемого объекта:

V Предприятие в целом

V Участок цеха.

V Бригада

V Агрегат

По области деятельности:

V Техническая

V Научная

V Экономическая

V Технологическая

V Организационная

V Социальная

По содержанию труда:

V Управление персоналом

V Управление финансами

V Подготовка производства

V Оперативное управление

V Бухгалтерский учёт и др.

По характеру решаемых задач:

V Планирование

V Организация

V Мотивация

V Контроль

V Стимулирование и др.

По периодичности решений:

V Стратегические

V Годовые

V Квартальные

V Месячные

V Суточные

V Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает

синергетический эффект управления, который заключается в следующем:

совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма

результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия.

Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал

Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность

взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,

обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

V Изменения стратегии предприятия

V Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются

реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки

соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные

руководители, а какие – штабные.

Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство

формирует цель каждой команды.

Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и

поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть

подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

Исходная информация:

V Характеристика объекта управления.

V Информационные связи объекта

V Материальные связи объекта.

Влияющие факторы:

V Квалификация персонала

V Внешнее окружение

V Стратегия бизнеса

V Сложившиеся структуры управления

Признаки структуризации:

V Функциональное назначение объекта

V Количество подчинённых

V Интервал времени

V Обслуживаемый регион

V Обслуживаемая группа потребителей.

Определяемые параметры:

V Число уровней управления

V Распределение подчинённых по норме управляемости

V Количество подразделений

V Степень автоматизации

V Маршруты движения информации

V Распределение обязанностей.

Оценочные параметры:

V Напряжённость труда подразделения

V Информационная нагрузка на работающих

V Время обработки информации

V Время реагирования на сбои

V Время реагирования на запросы

V Время на решение задач управления

V Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

V Прибыль, полученная по результатам деятельности

V Затраты на производство и реализацию продукта

Показатели оптимальной структуры:

V Небольшое число уровней руководства

V Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов

V Быстрая реакция на изменение

V Ориентация графиков работы на потребителя

V Высокая производительность труда

V Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная,

адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2. Повышенный контроль

3. Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

1. Повышение времени на принятие управленческих решений.

2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.

3. Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса.

При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя:

руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных

служб (А, В, С).

Достоинства:

1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.

2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.

3. Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.

2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам

товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных

производств.

Преимущества:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

2. Сближение стратегических и текущих задач управления.

3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного

подразделения.

Недостатки:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством

продукции.

3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей

организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких

связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются

после решения проблем – это способ существования организации,

приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная,

программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть

несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному

признаку.

Преимущества:

1) Высокая специализация персонала.

2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

1) Трудности координации деятельности подразделений.

2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.

3) Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Страницы: 1, 2, 3