Концепция развития трудовых ресурсов ООО МКТ

об'єднання, підприємства, цеху, бригади) і територіального (управління на

рівні республіки, краю, області, району). На кожнім із цих рівнів воно має

свою специфіку. Для ефективного УТР на всіх рівнях економіки необхідно

координувати всі напрямки, врахувати всі соціально-економічні й технічні

фактори, що впливають на використання робочої сили.

Найважливішою задачею в області УТР є розробка методик визначення

поточної й перспективної потреби підприємств, галузей народного

господарства, міста, галузі, чи республіки економічного району у

кваліфікованих кадрах робітників, службовців і ІТП.

Управляти трудовими ресурсами – значить у кінцевому рахунку

забезпечити повну й раціональну зайнятість трудового населення й

відповідність робочих місць сукупній робочій силі, її якісному складу.

У світовій практиці укрупненому виді УТР передбачає рішення

взаємозалежних функцій:

- планування (що робити?);

- організація (як робити?);

- мотивація (як стимулювати?);

- контроль (як оцінити?)

Усі перераховані загальні функції управління в безупинній єдності

присутні в діяльності керівників і підрозділів усіх рівнів. Склад функцій

управління ТОВ “МКТ” наведений на рисунку 1.1.

1.1.2 Планування як координація очікуваних результатів і способів їх

одержання

Існують стратегічне, середньострокове й оперативне планування. З цих

трьох видів планування оборотна більша увага на оперативне планування. Для

розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно зібрати наступні

дані: про постійний склад персоналу; про структуру персоналу; про плинність

кадрів; про утрату часу в результаті простоїв, через хворобу; про

тривалість робочого дня; про заробітну плату (ЗП) робітників та службовців.

Планування потреби в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового

планування. Воно базується на даних про наявні й заплановані робочі місця,

план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані

заміщення вакантних посад. В міру розвитку ринкових відносин з'являється

необхідність враховувати нові види витрат, зв'язані за участю працівників у

прибутках і капіталі організації.

У даній роботі питання планування розглядається не широко (плануємо

чисельність працівників).

1.1.3 Вихідний етап у процесі управління персоналом і добір кадрів

Існує 3-и форми добору:

- співбесіда;

- тести й рішення практичних ситуацій;

- центри добору.

При прийомі на роботу: потрібно заява і трудова книга.

Розвиток персоналу підрозділяється на :

- адаптація – взаємне пристосування працівника й організації, що

виявляється на поступової упровадженню співробітника в нових умовах праці.

- оцінка персоналу;

- професійне навчання та підвищення кваліфікації;

- планування кар'єри – ступіні або ієрархія проходження співробітником

усіх позицій за час роботи в організації.

1.1.3.1 Адаптація персоналу

Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та

вимог праці, соціальної сфери.

Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне

місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою

сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим

працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі,

допомогти налагодити контакт із співробітниками. Уведення на посаду

починається із забезпечення нового працівника потрібною інформацією

загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про

організацію. Розповідати про організацію в цілому, про оплату праці, про

режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та

техніку безпеки, про питання, пов’язані з управлінням персоналом, про

відношення з профспілками, про вирішення побутових проблем, про економічний

стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях,

особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та

зв’язках, персональних обов’язків та відповідальності, вимогах до виконання

роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку

робочого дня, відповіді на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити

допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів,

специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для

початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов

праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація – це

адаптація до колективу, керівництва та колегам.

В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою,

щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку,

зрозуміти розстановку сил, неформальні зв’язки, психологічний клімат,

особисті цілі колег та керівника, не вв’язуватись до конфліктів, знайти

наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму

спілкування, тощо.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію.

Первинна адаптація – пристосування молодих кадрів, які не мають

досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних

закладів).

Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей

досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють об’єкт діяльності та

професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).

Схема видів адаптації та факторів, що на неї впливають, а також цілей

та завдань системи управління профорієнтацією та адаптацією наведено у

рисунках 1.2 та 1.3 відповідно.

|Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу організації |

| | |

| | | |

|Подолання дисбалансу потреби в | |Забезпечення взаємного пристосування та |

|професійній праці між робітником| |поступового входження працівника в |

|та організацією | |соціально-економічні та виробничі умови |

| | | | | |

| | | | | | | | | |

| | | | | |і | |ів |

| | | | | | | | |

| | | | | | | | | |

|ь-таці|ія | |я | | | | | |

|я | | | | | | | | |

Рисунок 1.2 - Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та

адаптацією в організації

|Види адаптації |Фактори, що впливають на адаптацію |

|пт| | | | | | |

|ац| | | | | | |

| | | | | | | |

|І | | | | | | |

|я | | | | | | |

| | | | |чна | | |

| | |Не | |

Рисунок 1.3 - Види адаптації та фактори, що на неї впливають

1.1.3.2 Оцінка персоналу

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою

основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення,

висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

По об’єкту, тобто тому, що оцінюється:

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний

вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації у цілому;

- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис

характеру), ступінь їх, враженості.

По джерелах даних, на яких базується оцінка:

- документи (автобіографія, резюме, характеристика);

- результати кадрових співбесід;

- дані загального та спеціального тестування;

- підсумки про участь у дискусіях;

- звіти про виконання виробничих завдань;

- графологічна та фізіономічна експертиза;

- астрологічні прогнози.

По способам виконання процедури оцінки з використанням даних,

отриманих із певного джерела.

По оціночних критеріях.

По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі,

члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в

даній організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що

характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод, простий та його

легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;

- метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто

проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає

пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й

співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

- метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають

найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад,:

досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

- описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків

робітника. Інколи цей метод об’єднують із попереднім;

- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці

виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку

працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та

як людина вела себе в них;

- метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником

анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних

ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про

його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

- метод комітетів – працівника обговорюють у групі;

- метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не

знали, на основі “перехресного допиту”;

- інтерв'ю

- метод моделювання ситуації – створення штучних, але близьких до

реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;

- метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-

15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

- метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести

співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод

направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть

сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як

покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та

внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного

навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

1.1.3.3 Професійне навчання та підвищення кваліфікації

Професійний розвиток – це процес підготування співробітників до

виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових

питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення

кваліфікації є:

Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки

роботи.

Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними

якостями працівника.

Навчання для підвищення кваліфікації.

Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових

операцій.

Підготовка нових працівників – первинне професійне навчання та

економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не

працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими

працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть

працювати.

Навчання робітників іншими (суміжним) професіям із початковим рівнем

кваліфікацій більш високим із метою розширення професійної майстерності,

підготовки до роботи в нових умовах

Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником

загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх

професійних та економічних знань та навилків.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами)

та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).

Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на

відпрацювання необхідної організації поведінки.

Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних)

програмах.

Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи

спеціалістів), або для всього персоналу.

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити

працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити

підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді.

Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання

вчитися надалі.

1.1.3.4 Планування кар’єри. Переміщення та звільнення працівників

Кар’єра – це суб’єктивно осмислені, визначені, власні судження

працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності

працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках

службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як у рамках окремої

організації, так і на протязі всього життя, а також сприйняття людиною цих

етапів.

Розрізняють декілька видів кар’єри (див. рисунок 1.4):

Внутрішньоорганізаційна – означає, що конкретний працівник у процесі

своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та

прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії працівник проходить

безпосередньо в стінах однієї організації.

Міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї

професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та

прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії він проходить на різних

організаціях.

Спеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї

професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та

прийому на роботу до виходу на пенсію. Але ці стадії він може пройти

послідовно як на одній організації так і на різних, але в рамках професії

та області діяльності в який він спеціалізується.

Неспеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї

професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та

прийому на роботу до виходу на пенсію. Але піднімаючись по службі, він

повинен поглянути на діяльність фірми з усіх боків, не затримуючись на

одному місці довше, ніж три роки.

Вертикальна – підвищення на посаді по вертикалі по структурній

ієрархії.

|Ділова кар’єра |

| | |

| | | |

|Внутрішньоорганізаційна | |Зовнішньоорганізаційна |

| | | |

| | |

| | | |

|Професійна спеціалізована | |Професійна не спеціалізована|

| | | |

| | |

| | | | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5

МЕНЮ

Концепция развития трудовых ресурсов ООО МКТ

ИНТЕРЕСНОЕ