Активы и активные операции исследуемого банка

Также АО «Темiрбанк» необходимо и в дальнейшем уделять пристальное внимание управлению процентным риском, так как игнорирование им может негативно воздействовать на доходы и стоимость активов, пассивов и капитала. В качестве дополнительных методов управления процентным риском предлагаем АО «Темiрбанк» использовать стратегии представленные в таблице 6.

Неоспоримое достояние бизнеса АО «Темiрбанк» это взаимовыгодное сотрудничество и деловые отношения с партнерами. В этой связи, в целях особый интерес представляет выработка банком маркетинговой стратегии Управление Корпоративного и инвестиционного Бизнеса (далее УКИБ) и стратегия Управление Малым и средним бизнесом (далее УМСБ) на 2006-2007 годы.

Рассмотрим основные цели банка в выработки и обеспечения маркетинговых стратегии Управления Корпоративного и инвестиционного Бизнеса (УКИБ):

Достигнуть системы единой точки контакта для всех клиентов корпоративного и инвестиционного бизнеса Банка.

Быть среди лидеров по качеству обслуживания (соглашения по качеству обслуживания (СКО), консультации, специалисты по секторам экономики)

Обеспечить корпоративных клиентов интегрированными продуктами и услугами, и индивидуальным решением к их индивидуальным требованиям.

Стать признанным банком за счет привлекательного брэнда для корпоративного бизнеса, так, чтобы клиенты могли рекомендовать нас другим.

Быть лидером по новшеству продуктов и услуг на рынке корпоративного бизнеса.

Достичь 6 % доли депозитного рынка и 8 % доли рынка по кредитованию к 2007 году.

Увеличить количество клиентов более чем в двое, с 80 в 2004 до 200 к 2007 году.

Рассмотрим основные стратегические направления УКИБ
АО «Темiрбанк» (таблица 27).

Основными задачами являются:

- увеличение ссудного портфеля без потери качества;

- увеличение количества клиентов;

- разработка новых и совершенствование текущих продуктов

Таблица 26 - Способы управления уровнем процентного риска

Ситуации	Рекомендации
1. Ожидается рост достаточно низких процентных ставок	Увеличить сроки заемных средств; Сократить кредиты с фиксированной процентной ставкой; Сократить сроки инвестиций; Продать часть инвестиций (в виде ценных бумаг); Получить долгосрочные займы; Закрыть некоторые рисковые кредитные линии.
2. Процентные ставки растут, ожи-дается достижение их до максимума в ближайшее будущее	Начать сокращение заемных средств; Начать удлинение сроков инвестиций; Начать подготовку к увеличению доли кредитов с фиксированной ставкой; Подготовиться к увеличению доли инвестиций в ценные бумаги; Рассмотреть возможность досрочного погашения задол-женности с фиксированной ставкой;
3. Ожидается снижение достаточно высоких процентных ставок	Сократить срок заемных средств; Увеличить долю кредитов с фиксированной ставкой; Увеличить сроки и размер портфеля инвестиций; Открыть новые кредитные линии.
4. Процентные ставки снижаются близки к минимуму	Начать удлинение сроков заемных средств; Начать сокращение сроков инвестиций; Увеличить удельный вес кредитов с плавающей ставкой; Сократить инвестиции в ценные бумаги; Выборочно продать активы с фиксированной ставкой.

Таблица 27- Основные стратегические направления Управления Корпоративного и инвестиционного Бизнеса (УКИБ) АО «Темiрбанк»

Задачи	Измерители	Результаты
I. Понимание клиента, формирование знаний о клиенте
а. Сегментация клиента	Полезность информации по клиентской базе, полученной за счет аудита.	Аудит существующей клиентской базы для дальнейшей разработки сегментации. Рыночное исследование для сегментации новых клиентов МСБ по секторам и профилю риска.
II. Совершенствование качества обслуживания и продуктов
а. Контроль качества обслуживания.	Процент достижения или перевыполнения целей качества обслуживания подразделениями.	Разработка Кодекса Банка по качеству обслуживания (СКО), который пересматривается ежегодно; ежемесячный обзор выполнений по качеству обслуживания бизнес единиц.
б. Разработка новых продуктов, в т.ч. пакетов продуктов.	Выполнение продаж по новым продуктам; эффект на степень удовлетворенности клиентов по сервису и продуктам.	Ежегодный план действий по новому продукту и поквартальный обзор эффективности стратегии нового продукта.
III. Совершенствование бизнес- процессов
a. Корпоративное стратегическое планирование.	Процент выполнения задач стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам	Ежегодный и поквартальный обзор выполнения корпоративной стратегии.
б. Бизнес-планирование для подразделений и филиалов.	Процент выполнения задач филиалам стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам	Ежегодный и поквартальный обзор выполнения стратегии в филиалах.
б. Разработка методов продаж (перекрестная продажа, up-selling, и др.).	Увеличение "share of wallet " в нацеленных продуктовых сегментах; эффект на степень удовлетворенности клиентов по сервису	Ежегодный план действий по продажам и поквартальный обзор эффективности стратегии по продажам.

В области маркетинговой стратегии УМБС АО «Темiрбанк» нацелены на амбициозных, прогрессивных и динамичных представителей малых и средних предприятий. Предполагаемые клиенты АО «Темiрбанк» - те, кто прилагает усилия по развитию своего бизнеса от малого предприятия к среднему и, возможно, в дальнейшем к крупным, лидирующим представителям в своей сфере деятельности.

По стратегии УМБС банк намерен революционизировать опыт работы с клиентами МСБ следующим образом:

Конкурировать не только по цене, но и по ценности - качество обслуживания и знание клиента.

Сделать МСБ банкинг различной от конкурентов - Мы делаем малый и средний бизнес простым.

Увеличить возможности перекрестных продаж клиентам МСБ.

При этом АО «Темiрбанк» ставит перед собой следующие цели:

- обеспечить высокое качество обслуживания, профессиональные консультации через персональных менеджеров МСБ (советы (mentoring), информационные услуги и аудит клиентов);

- эффективные бизнес процессы - меньше бумажной работы, быстрое обслуживание;

- занять еще более удобную позицию на рынке кредитования к 2008 году;

- быть в первой четверке банков в мало и среднем бизнесе по качеству обслуживания;

- быть лидером по продуктивности продаж (share of wallet);

- достигнуть высокого уровня лояльности у наших клиентов среди основных конкурентов;

- достигнуть предложения 3-4 продуктов на клиента к 2007 году.

Рыночное позиционирование МСБ предполагает в период среднесрочного плана, дифференцировать АО «Темiрбанк» в сегменте МСБ запуская серию продуктов и услуг, предлагающиеся наряду с консультациями для МСБ через персональных менеджеров. Охарактеризуем запускаемые продукты и услуги банка:

- Аудит клиентов (Обследование финансового здоровья): безвозмездный обзор финансовых продуктов и услуг используемых клиентами с совместной оценкой их соответствия к потребностям клиента. Данная услуга обеспечивается персональными менеджерами безвозмездно в филиалах или на месте выбора клиента.

- Выгоды: Обсуждение/обзор истории бизнеса клиента, не зависимо от того были ли последние 12 месяцев лучше или хуже ожидаемого результата и обзор планов клиента МСБ на будущий год. Данные обзор включает обсуждения нужд клиентов на финансовую безопасность и личные банковские потребности.

- Имея обзор клиентов МСБ персональный менеджер будет иметь больше (лучше) понимания бизнеса клиента и сможет идентифицировать услуги банка для улучшения бизнеса клиента. Клиенты также смогут определить конкретные услуги и продукты, которые могут улучшить услуги предлагаемые клиентам.

Обучение МСБ (mentoring):

- C изменениями регулирования МСБ, это естественно, что компании идти нога в ногу и подчиняться законам занятости, и налоговым законам.

- Консультационные услуги для клиентов МСБ в решений вопросов ведения бизнеса в соответствии законодательствами с помощью профессиональных консультантов или по телефону. Для клиентов МСБ это сохранит время и деньги для поиска информации и решения данных вопросов.

- Клиенты МСБ Банка получают обновленные последние изменения в законодательствах.

В ходе реализации маркетинговой стратегии АО «Темiрбанк» необходимо будет рассмотреть предложение консультационных услуг для МСБ. «Темiрбанк» - Клиника для Малого Бизнеса будет являться брэндом этих услуг. Данные консультации направлены на советы по открытию малого предприятия и обучению основам в финансовом управлении, выборе поставщиков, импорте, экспорте и т.п.

Характеристики и содержание этих услуг:

- информация в виде пакета документов / компакт диска по открытию малого предприятия бесплатно предоставляется клиентам УМСБ вместе с компьютерной программой, позволяющей составить бизнес план, соответствующий определенным стандартам для привлечения фондов финансирования;

- список моментов, на которые клиенты УМСБ должны обратить внимание при выборе поставщиков;

- консультирование по импорту и экспорту: как осуществить международную оплату, исследовать новые рынки, советы по документации и таможенным процедурам;

- бесплатное предоставление журнала по обзору рынка МСБ всем клиентам УМСБ;

- обзор событий на рынке МСБ, организованных АО «Темiрбанк», государством или ассоциациями в различных индустриях;

- полезные контакты для клиентов УМСБ, включая ссылки на адреса в Интернете;

- информация экономического содержания, которая может помочь предприятиям МСБ в их планировании ведения бизнеса;

- советы по электронной коммерции: предоставлять консультации для предприятий МСБ по ведению бизнеса online (в электронном формате);

- путеводитель по компаниям: предоставлять источники информации в единой точке контакта по поставщикам, конкурентам, полученные от таких бизнес-информационных агентств как «Kompass», «Dun & Bradstreet» и местных агентств.

Предполагается, что первая пятерка отраслей экономики, на которые необходимо сделать акцент, следующие:

- торговля, ремонт автомобилей, бытовых изделий и предметов личного пользования;

- операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг потребителям;

- строительство;

- промышленность;

- обрабатывающая промышленность.

В разработке стратегии для МСБ на три года банку необходимо оценить и определить нужно ли разработать специальный канал стратегии для услуг после продаж через Интернет. Обзор данного канала стратегии должен быть выполнен в первой половине 2006 года Управлением Бизнес Развития посредством аудита существующей клиентской базы МСБ и проведением рыночного исследования по ожиданиям потенциальных клиентов от банка. Ознакомиться со стратегией УМСБ можно изучив таблицу 28.

Таблица 28 - Стратегия УМСБ (Предложение продуктов и услуг по сегментам)

Сегменты	Пакеты продуктов и услуг	Индивидуальные продукты
< $0,5 млн. (микро компании)	Кредиты (кратк.-срочные)
	Депозиты
	Операц.услуги
	Страхование
	Докум. Услуги
$0,5 - $5 млн. (малые компании)	Розн. Продукты для МСБ	*Инвестиционный банкинг
	Ипотека	*Коммерческая ипотека
	Комм. Ипотека	*Кредитование/авто
	Лизинг
	Пенс. Фонды
	POS-терминалы
	Кредитование/авто
	Торговое фи-ние
$5 - $10 млн. (средние компании)	Консультационные услуги	Коммерческая ипотека
	Карточки	Управление активами
		Кредитование/авто

Рассмотрим основные стратегические направления УМСБ (таблица 29).

В целом же, полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что ключевой составляющей маркетинговых стратегий АО «Темiрбанк» должна стать работа по установлению персональных контактов с потенциальными клиентами и привлечение их на «свою» территорию, задачей которой является формирование у потенциальных клиентов собственного благоприятного впечатления о банке.

В связи с вышеизложенным для АО «Темiрбанк» актуальность приобретает разработка комплексной маркетинговой программы для физических лиц, которая бы предполагала обеспечить потребность каждого клиента (физического лица) на всей территории страны в банковских услугах высокого качества и надёжности, удовлетворяя его амбиции.

Таблица 29 - Основные стратегические направления УМСБ

Задачи	Измерители	Результаты
1	2	3
I. Понимание клиента, формирование знаний о клиенте
Окончание таблицы 29
а. Сегментация клиента	Полезность информации по клиентской базе, полученной за счет аудита.	Аудит существующей клиентской базы для дальнейшей разработки сегментации. Рыночное исследование для сегментации новых клиентов МСБ по секторам и профилю риска.
II. Совершенствование качества обслуживания и продуктов
а. Контроль качества обслуживания.	Процент достижения или перевыполнения целей качества обслуживания подразделениями.	Разработка Кодекса Банка по качеству обслуживания (СКО), который пересматривается ежегодно; ежемесячный обзор выполнений по качеству обслуживания бизнес единиц.
б. Разработка новых продуктов, в т.ч. пакетов продуктов.	Выполнение продаж по новым продуктам; эффект на степень удовлетворенности клиентов по сервису и продуктам.	Ежегодный план действий по новому продукту и поквартальный обзор эффективности стратегии нового продукта.
III. Совершенствование бизнес процессов
a. Корпоративное стратегическое планирование.	Процент выполнения задач стратегического плана по расписанию и по требуемым стандартам	Ежегодный и поквартальный обзор выполнения корпоративной стратегии.
б. Бизнес-планирование для подразделений и филиалов.	Процент выполнения задач филиалам стратегического плана по расписанию и по требуемым станд.	Ежегодный и поквартальный обзор выполнения стратегии в филиалах.
в. Разработка методов продаж (перекрестная продажа, up-selling, и др.).	Увеличение "share of wallet " в нацеленных продуктовых сегментах; эффект на степень удовлетворенности клиентов по сервису и продуктам.	Ежегодный план действий по продажам и поквартальный обзор эффективности стратегии по продажам.

В АО «Темiрбанк» для достижения рассмотренных направлений разработана маркетинговая стратегия Управление Розничным бизнесом (далее УРБ)

Цели УРБ:

- достигнуть системы единой точки контакта для всех клиентов розничного бизнеса Банка;

- обеспечить розничных клиентов персональными менеджерами, которые будут способны дать консультации с индивидуальным решением к индивидуальным требованиям клиентов;

- стать признанным банком за счет привлекательного брэнда для розничного бизнеса, так, чтобы клиенты могли рекомендовать нас другим;

- быть лидером по новшеству продуктов и услуг на рынке розничного бизнеса;

- быть привлекательным работодателем для выпускников вузов, которые ищут карьеру в банковском секторе;

- достичь 6 % доли депозитного рынка и 11 % доли рынка по кредитованию к 2007 году;

- быть в первой пятерке банков в розничном бизнесе по качеству обслуживания;

- быть лидером по продуктивности продаж (share of wallet);

- достигнуть высокого уровня лояльности у наших клиентов среди основных конкурентов;

- достигнуть предложения 3-4 продуктов на клиента к 2007 году.

Предполагается, что картина на рынке ипотеки и потребительского кредитования сильно не изменится, но значительно увеличится предложение пластиковых карточек.

Таким образом, в качестве совершенствования управления активами банка АО «Темiрбанк» необходимо развивать мероприятия по управлению активами, которые должны быть ориентированы на усиление маркетинговой стратегии банка. Анализ применения маркетинга в АО «Темiрбанк» позволяет сделать вывод о том, что в работе с юридическими лицами ключевой составляющей маркетинговых стратегий АО «Темiрбанк» должна стать работа по установлению персональных контактов с потенциальными клиентами и привлечение их на «свою» территорию, задачей которой является формирование у потенциальных клиентов собственного благоприятного впечатления о банке.

Результаты выполненного исследования доказывают необходимость усиления адресности в работе АО «Темiрбанк» с потенциальными клиентами. Такую адресность может как раз обеспечить предложенная маркетинговая стратегия, опирающаяся на сегментирование рынка потребителей банковских услуг по отраслевому принципу.

В работе с физическими лицами, среднесрочная стратегия
АО «Темiрбанк» - оставаться традиционным банком, предлагающим интегрированные банковские услуги.

Рынок универсального банкинга для АО «Темiрбанк» уже переполнен конкурентами, кроме того, прибыльность многих небанковских предложений остается небольшой по отношению к объему инвестиций, необходимых для предложения универсальных услуг достаточно большого масштаба. Для успешного бизнеса в универсальном банкинге необходимо обладать большой клиентской базой и хорошо сформированным брэндом, чем АО «Темiрбанк» сейчас обладает, считаю, что применяя в универсальном банкинге, капитал банка может также эффективно использоваться и для развития основных направлений банковских услуг.

На мой взгляд, в качестве совершенствования для достижения высоких результатов в маркетинговой деятельности АО «Темiрбанк» необходимо:

- применение региональной стратегии, позволяющей оптимально использовать ресурсы во всех секторах экономики;

- следовать комбинированному варианту стратегии - конкурировать как банк с интегрированными консультационными услугами в определенных регионах, а также предлагать первоклассные продукты и обслуживание примерно в 5 сегментах по всей стране;

- дифференциация по следующим направлениям: консультирование всех клиентов. Это позволит банку значительно отличаться от конкурентов. Вознаграждением будут - высокая продуктивность продаж и удовлетворенность клиентов; гарантирование качества обслуживания - революция в опыте клиентов по работе с банками; бизнес процессы; ежегодный аудит клиентов, который позволит предоставлять клиенто-ориентированные услуги; лидер рынка по инновации продуктов в целевых сегментах; развивать информационную политику банка и рекламную стратегию в целях создания объективного имиджа банка.

В процессе деятельности АО «Темiрбанк» сталкивается различными видами банковского риска (валютный, процентный), основным из которых является кредитный риск. Так, кредитные вложения АО «Темiрбанк» характеризуются несвоевременным погашением и пролонгацией выданных ссуд, что вынуждает банк для управления активами привлекать дополнительные ресурсы, что отрицательно сказывается на уровне ликвидности банка. Наличие инфляции, а также падение обменного курса тенге/доллар США за рассматриваемый период могут значительно понизить покупательскую стоимость обеспечения. При снижении спроса и покупательской способности ликвидный залог на день выдачи может оказаться мало ликвидным, либо вовсе не ликвидным на день его реализации. В АО «Темiрбанк» качество портфеля недостаточно по причине низкого размера и вероятного снижения потребительской стоимости обеспечения выданных кредитов; стоимость залогового имущества должна не менее чем в двое перекрывать размер кредита, особенно по неудовлетворительным и просроченным ссудам.

Для минимизации кредитных рисков в кредитной деятельности
АО «Темiрбанк» предложено по примеру АО «Народный банк Казахстана», разработать Положение «О внутренней кредитной политике АО «Темiрбанк» для дальнейшего совершенствования кредитного процесса путем достижения максимизации доходности и минимизации рисков», в котором указать ограничения по портфелю кредитов.

Помимо перечисленных выше видов риска существует риск изменения процентной ставки в отношении денежных средств. Он представляет собой риск того, что будущие потоки денежных средств от операций с финансовыми инструментами будут колебаться в зависимости от изменения рыночных процентных ставок.

Комитет по управлению активно-пассивными операциями (КУАП) управляет рисками изменения процентной ставки и рыночным риском посредством управления позицией банка по процентным ставкам, обеспечивая положительную процентную маржу. Департамент финансового контроля отслеживает текущие результаты финансовой деятельности АО «Темiрбанк» в отношении изменения процентных ставок и влияние на прибыль банка.

Большинство кредитных договоров АО «Темiрбанк» и других финансовых активов и обязательств, по которым начисляются проценты, имеют плавающую процентную ставку, либо условия договора предусматривают возможность изменения ставки процента кредитором. Руководство банка осуществляет мониторинг процентной маржи и считает, что банк не несет существенного риска изменения процентной ставки и соответствующего риска в отношении денежных потоков.

Заключение

По проведенному в дипломной работе исследованию можно сделать следующие выводы:

- Как и во всех государствах постсоветского пространства в Казахстане существует двухуровневая банковская система, которая основывается на построении взаимоотношений между банками в двух плоскостях: по вертикали и горизонтали. По вертикали - отношения подчинения между центральным банком (Национальным банком) как руководящим, управляющим и низовыми звеньями - коммерческими и специализированными банками. По горизонтали - отношения равноправного партнерства между различными банками.

- Правовая база регулирования деятельности коммерческих банков в Республике Казахстан огромна, но первоочередным законодательным актом, регулирующим банковскую, деятельность в Казахстане, является Закон «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» от 31 августа 1995 года (с внесенными изменениями и дополнениями Законом Республики Казахстан от 8 июля 2005 года № 69-3 и Законом Республики Казахстан от 8 июля 2005 года № 72-3)

- На мой взгляд, законодательство республики о деятельности банков второго уровня в настоящее время нельзя назвать совершенным, и процесс формирования правовой основы функционирования их деятельности в Казахстане на данный момент не завершен. Развитие инфраструктуры самого рынка банковских услуг также находится на этапе формирования. Но уже сегодня применение норм упомянутого законодательства позволяет определить недостатки и преимущества современного правового обеспечения деятельности коммерческих банков в республике.

- Проведенный в дипломной работе анализ финансовой деятельности АО «Темiрбанк» показал, что за 2005 г. чистая прибыль Банка составляла 2 518 миллионов тенге и разводненный доход на акцию составил 469 тысяч тенге, по сравнению с прибылью 3 071 миллионов тенге и разводненным доходом на акцию 300 тысяч тенге в 2006 г.

- В процессе исследования было отмечено, что ассортимент предоставляемых банком услуг достаточно разнообразен, особенно в области кредитования, однако стоит заметить, что существует риск не возврата платежей вследствие увеличения доли беззалоговых кредитов.

- Отмечено, что в процессе деятельности АО «Темiрбанк» сталкивается различными видами банковского риска (валютный, процентный), основным из которых является кредитный риск. Так, кредитные вложения АО «Темiрбанк» характеризуются несвоевременным погашением и пролонгацией выданных ссуд, что вынуждает банк для управления активами привлекать дополнительные ресурсы, что отрицательно сказывается на уровне ликвидности банка. Наличие инфляции, а также падение обменного курса тенге/доллар США за рассматриваемый период могут значительно понизить покупательскую стоимость обеспечения. При снижении спроса и покупательской способности ликвидный залог на день выдачи может оказаться мало ликвидным, либо вовсе не ликвидным на день его реализации. В АО «Темiрбанк» качество портфеля недостаточно по причине небольшого размера и вероятного снижения потребительской стоимости обеспечения выданных кредитов; стоимость залогового имущества должна не менее чем в двое перекрывать размер кредита, особенно по неудовлетворительным и просроченным ссудам.

- Для минимизации кредитных рисков в кредитной деятельности АО «Темiрбанк» предложено усовершенствовать систему выявления действующих кредитов заемщика и наладить профессиональные отношения с работниками других банков.

- В качестве совершенствования управления активами банка АО «Темiрбанк» необходимо развивать мероприятия по управлению активами, которые должны быть ориентированы на усиление маркетинговой стратегии банка. Анализ применения маркетинга в АО «Темiрбанк» позволяет сделать вывод о том, что в работе с юридическими лицами ключевой составляющей маркетинговых стратегий АО «Темiрбанк» должна стать работа по установлению персональных контактов с потенциальными клиентами и привлечение их на «свою» территорию, задачей которой является формирование у потенциальных клиентов собственного благоприятного впечатления о банке.

Результаты выполненного исследования доказывают необходимость усиления адресности в работе АО «Темiрбанк» с потенциальными клиентами. Такую адресность может как раз обеспечить предложенная маркетинговая стратегия, опирающаяся на сегментирование рынка потребителей банковских услуг по отраслевому принципу.

6. На мой взгляд, для достижения высоких результатов в маркетинговой деятельности АО «Темiрбанк» необходимо:

дифференциация по следующим направлениям: консультирование всех клиентов. Это позволит банку значительно отличаться от конкурентов. Вознаграждением будут - высокая продуктивность продаж и удовлетворенность клиентов; гарантирование качества обслуживания - революция в опыте клиентов по работе с банками; бизнес процессы; ежегодный аудит клиентов, который позволит предоставлять клиенто-ориентированные услуги; лидер рынка по инновации продуктов в целевых сегментах;

развивать информационную политику банка и рекламную стратегию в целях создания объективного имиджа банка.

Необходимо выделить далеко идущие планы руководства банка и меры, которые предпринимаются или будут предприняты для укрепления завоеванных позиций банком, а также продвижения на новые.

В ближайшей перспективе планируется сосредоточить усилия на расширении розничной продуктовой линейки и на повышении продуктивности работы розничной франшизы за счет изменения организационной структуры, пересмотра параметров продуктов, включая приемлемый уровень риска, и внедрения информационных технологий, соответствующих мировому уровню, необходимых для полноценного перехода на розничную платформу.

В корпоративной франшизе будет предложено обслуживание существующих клиентов - преимущественно малого и среднего бизнеса, как сегмента, позволяющего наиболее эффективно оказывать услуги на конкурентоспособном уровне.

В 2005 году был разработан трехлетний оперативный план поэтапного системного перехода на розничную платформу. В соответствии с планом, предполагается существенно увеличить удельный вес розничной франшизы в портфеле банка, став полноценным розничным банком к концу 2008 года.

В заключение хотелось бы отметить, что сегодня банки Республики Казахстан, как и другие организации, действующие в рыночной среде, должны учитывать меняющиеся условия, и именно широкое применение маркетинга позволяет изучить рынок, подготовить адекватные решения, оперативно реагировать на подъемы и спады деловой активности и тем самым обеспечить устойчивость банка в быстро меняющемся мире бизнеса.

Список использованных источников

1 Послание Президента Республики Казахстан народу Казахстана от 1 марта 2006 года «Стратегия вхождения Казахстана в число пятидесяти наиболее конкурентоспособных стран мира: Казахстан на пороге нового рывка вперед в своем развитии» // Казахстанская правда - № 2 - 2 марта 2006.

2 Алпамысов А., Развитие банковской системы в Казахстане // Панора-ма. 2004г. №23.

3 Закон Республики Казахстан «О банках и банковской дея-тельности» N 2444 от 31 августа 1995 года

4 «Правила о пруденциальных нормативах» от 3 июня 2002 года № 213, утвержденные постановлением Правления Национального банка Республики Казахстан (с изменениями внесенными Постановлением Правления Нацбанка Республики Казахстан от 26 ноября 2002 года № 267, от 21 марта 2003 года № 97, от 7 апреля 2003 года № 151)

5 «Инструкция о нормативных значениях и методике расчетов пруденциальных нормативов для банков второго уровня» (приложение 1 к постановлению), утвержденная Правлением Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций, от 30 сентября 2005 года № 358

6 Сатова Р.К., Сыздыкова Д.Т. Проблемы финансовой устойчивости банка. Павлодар, 2003.

7 Джозеф Ф. Синки, мл. Управление финансами в коммерческих банках. М., 2004, 937с.

8 Соколинская Н.Э.Анализ качества кредитного портфеля и уровня кредитных рисков. Москва, 2002г., 130с.

9 Корнилова Л.П., Методика расчета надежности банков второго уровня в Казахстане // Казахстанское общество сегодня: инстуциональные сдвиги и экономическое развитие, Материалы научной конференции, Туран, 2003 г., 300с.

10 Банковское дело: стратегическое руководство, под ред. Платонова В. и Хиггинса М.. М., 2002г., 442с.

11 Банковское дело, под ред. Лаврушина О.И.// Москва, Банковский и биржевой научно-консультативный центр, 2001, 428с.

12 Рид Э., Коттер Р., Гилл Э., Смит Р., Коммерческие банки. М, 1999г., 453с.

13 Белых Л.П., Управление портфелем и выбор наилучшей тактики. М., 2003. 117с.

14 Загорий Г.В. О методах оценки кредитного риска // Деньги и кредит, №6, 2002 г.

15 Банковский портфель - 2. отв. ред. Коробов Ю.Н., Рубин Ю.Б., Сол-датский В.И. М.: «Соминтек», 2003 г., 547с.

16 Банковское дело, справочное пособие, под. ред. Бабачевой Ю.А.// Мо-сква, «Экономика», 2003 г., 452с.

17 Севрук Т., Банковские риски. М., 2004 г., 168с.

18 Коротков П.А., Опыт и проблемы управления рисками в кредитных организациях // Деньги и кредит - 2003 г., № 7

19 Финансовая отчетность АО «Темiрбанк» за 2003-2005 годы.

20 Воронин Д.В., Макроэкономическое регулирование кредитных рисков // Банковское дело, 2003 г., 267с.

21 Сагитдинов М.Ш., Марданов Р.Х., О методах определения экономиче-ски обоснованной процентной ставки // Деньги и кредит - 2004 г., № 7

22 Принципы управления кредитными рисками.// Бизнес и банки, №15, 2004г.

23 Белых Л.П., Устойчивость коммерческих банков. М.: «Банки и биржи», 2002 г., 192с.

24 Сейткасимов Г.С., Банковское дело // Каржы-Каражат, Алматы, 1998г., 576с.

25 Жарковский М.О. Статистический анализ эффективности работы коммерческого банка. М., 2004 г.

26 Калиева Г.Т. Коммерческие банки в Казахстане и проблемы обеспечения их устойчивости. Дис. к.э.н. 2005 г.

Рисунок Б.2 - Основные операции коммерческих банков

Приложение Б

(справочное)

графическая часть

Рисунок Б.1 - Основные операции коммерческих банков

Рисунок Б.3 - Порядок проведения многосторонней лизинговой операции

Рисунок Б.4 - Структура активов АО «Темiрбанк» в 2005 году

Рисунок Б.5 - Структура активов АО «Темiрбанк» в 2006 году

Рисунок Б.6 - Процентные доходы банка за 2005 - 2006 годы

Рисунок Б.7 - Основные этапы управления кредитными рисками

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12